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小売デカコーン三兄弟（ユニクロ、ドンキ、ニトリ）から学ぶ事業の立ち上げ方

Takaya Shinozuka

最近、わたしが勝手に「小売デカコーン3兄弟」と呼んでいる、ユニクロ柳井さん、ドンキ安田さん、ニトリ似鳥さんの書籍や歴史や戦略をたくさん学んでいる。このような現世を生きる経営者の共通項を、ちゃんと捉えて経営をしたいと思っていて、デカコーン企業の共通点を整理してみる。
※画像はGrokに3社を統合したイメージ作ってもらった。笑


1：超巨大マーケットでの挑戦

3兄弟が実現したことは、服の民主化、小物の民主化、家具の民主化の3マーケット。アンドリーセンホロウィッツ曰く「成功した起業家はマーケットのおかげと言わないが、失敗した起業家はマーケットが小さかったと言う」という話しに通ずる。
ちなみにデカコーンになるには産業にもよるが大体ですが1兆円の売上と、営利500〜1,000億円が必要です。なので「1兆円の売り上げはどう達成するの？」を問い続ける他ない。そうすると大抵何かが足りないので、戦略の転換を要求される。

2：ビジョンの大きさ

創業から数十年は3兄弟の各社とも実は小さな地方中小企業（※ドンキは東京）であった。しかし、CEOがビジョンを大きく変えたある日を境から、経営戦略がトップスピードへとギアチェンジすることになる。そして、社内は圧倒的なカオスに見舞われる。ビジョンの高さが変わると、経営戦略が全く様変わりし、目先の戦術がどんどん変化する。

3：先端技術の実装

特に小売は在庫マネジメントが重大であり、デジタル化をいち早く取り組んだ。現代に言い直せばAI対応でしかない。ユニクロはお台場移転での致命的な大失敗をしたが、それを乗り越えて仕入れ、在庫、物流など全てが一気通貫つながった。

4：採用

ユニクロは創業約30年で約20店舗ちょっとしか出店していない。これを「3年で100店舗増やす」と柳井さんは決断。その後にジョインした澤田さんや玉塚さんコンビによる様々な改革も明らかに転換だった。大きくなったビジョンと組織のケイパビリティにはGAPが必ずあり、それがカオスになるが埋めるのが採用や育成。

おしまい

ところで、シリーズAで投資いただいた本田圭佑さんは、「いつデカコーンになるの？」「それだとデカコーンになれないのでは？」しか言わないので、その視点から物事を考える癖がついた。笑

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