リストラをしない ≠ 現状追認（2/2）

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■同じく労働契約法の範囲内ですが、給与体系や就業規則、人事制度を大きく改める場合があります。

■特に、成果を出し会社に貢献する人には大きく報い、そうでない人との差を明確にしていきます。正しいインセンティブが、正しい行動を産むと信じているからです。

■年功序列を廃し、優秀な若手を抜擢します。かつての部下が、上司になる可能性も大いにあります。

■真摯さを才能よりも重視するので、その価値観を共有できない人に高い地位を任せることはありません。「仕事はできるけど嫌なやつ」に大きな仕事を任せることはない、ということです。

■同質性を意図的に排除します。特に、「新卒入社した50代以上の日本人男性だけが取締役会を占めている」ような構造は意図的に破壊します。あえて「異分子」を入れることで、既存の人間関係とそれに基づく予定調和の議論を排し、「誰が正しいか」ではなく「何が正しいか」を侃侃諤諤議論する風土を定着させたいからです。

■これは単に、流行に乗ってのことではありません。多様性のある企業の方が、そうでない企業よりも財務パフォーマンスが優れていることは、様々なデータでも裏付けされているからです。多様性の追求はファッションではなく、成果追求の重要手段なのです。

■特にくじらキャピタルは「最初からグローバル」を標ぼうしています。その構成メンバーが、サーブすべきグローバル市場の多様性を反映していないのはおかしいでしょう。

■同じ文脈で、外部からの幹部登用も積極的に行います。部外者の目が入ることで自社の特異性が浮かび上がり、自らを客観視できるようになるからです。

■評価や昇給昇格を、期末・半期末といった会社都合の会計単位に限定せず、毎日・毎週でも行える仕組みを導入します。なぜなら賞賛すべき行動を称え、率いるべき地位を与えることは、自社の会計期間とは本来無関係だからです。

■いわゆる「360度評価」を導入します。評価権限を上司だけに限定すると、それが部下を支配する道具に使われがちだからです。本来、評価は、周囲によりよい行動を促すための契機であって、懲罰や報復の道具ではありません。フェアに振る舞っていて、期待された成果を出しているのであれば、たとえ同僚や部下に評価されても恐れる必要はないはずです。

■どのような施策・運用をするにせよ、その理由や狙いを社長自ら明確に説明し、その後所定の効果が得られたのか否かを総括し、従業員と共有します。

■究極的には、社長（竹内自身）まで含めた全役職員の評価と給与を、社内ポータルで誰もが閲覧できるようにしたいと考えています。全ての評価と報酬には合理的な理由があるはずであり、それは誰に対してでも説明できて当然と信じるからです。

ここまでやれば、その企業を覆っていた閉塞感は晴れ、その会社が元々持っていた成長力が蘇るでしょう。どのような会社でも、解は現場や中間層が持っているケースがほとんど。その出現を阻んでいた構造障壁が破壊されると、それまで押さえつけられてきた変革へのエネルギーが解放され、驚くような変貌を遂げるケースを何度も目にしています。

また、社員は誰もが「仲間のために貢献したい！活躍したい！」という気持ちを持っています。制度を変え、仕組みを変え、トレーニング機会を与えて、力を発揮しやすい環境を用意してあげれば、貢献したいという気持ちに火がつき、別人のように素晴らしいパフォーマンスを発揮することが多々あります。

リストラをせず、これらの施策を本気で推進する方が、より大きな価値創造につながると自分は確信しています。再建の要諦は、「社内に閉じ込められていたエネルギーの解放」にあると思います。

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