[参加Output]リモートワークにおける信頼とコミュニケーション #シアター型勉強会 #面白法人カヤック

「リモートワークにおける信頼とコミュニケーション」について面白法人カヤックさん主催のオンラインセミナーに参加したので、その内容をシンプルに以下3点でまとめておきたいと思います。

１）概要
２）ポイント
３）所感
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１）概要
＜カヤックさんが信頼とコミュニケーションについて考えた背景＞
カヤックさんでは、4月末現在、社員の9割が在宅勤務となっているそうです。そのような中で、オンライン会議ツールやそのTIPS、コミュニケーションを誘発するための方法など、さまざまな情報が飛び交っているそうなのですが、人事として何をするべきなのか？試行錯誤されている中、リモートによるチーム・組織での活動には4つの時期と3つの壁（弊害）があると考えるに至っているそうです。

信頼関係についてはいろいろな企業が直面しているかと思うのですが、このイベントでは、リモートによってどんな組織内の変化が起こり、そのためにどんなことをすべきなのかをお話されていました。

＜”超"要約＞
ということで、お話し内容を超要約すると以下になります。
リモートにより、組織における不確実性※が高まっている。不確実性を下げるために信頼とコミュニケーションが重要になる！！
（というか、ベンチャー気質、スタートアップ気質の人たちの話のスピードについて行けず、、、理解できたのはこれくらいでした・・・）

※）不確実性とは？
これまでのビジネスの文脈では、「いかに不確実性を下げるか？」を価値観として仕事のやり方などが規定されていた。
（※例　確実に成果を出せるような「プロセスを構築」したり、確実に成果を出せる過去の取り組みを標準手順としたり・・・）
しかし、リモートが進み、組織内では、情報伝達ロス（これまではオフラインだと阿吽の呼吸で伝わっていたことが伝わらない）が大きくなっており、それに伴い、Outputの質低下への不安が生じている。
（情報不足なままOutputされ、最終化され、期待と異なるOutputがでてしまう）
それに伴い、上司はさらにマイクロマネジメントに進み、メンバーは委縮・不満がたまっていく・・・といったシステムが回ります。


２）ポイント
〇不確実性を下げるために大事なことは以下

①業務の不確実さをなくす
（Vision Missionの浸透、および仕事の目的、目標、役割の明確化）
ハイコンテキスト文化である、日本において、このあたりはかなり不慣れだと思います。特に組織（人員）規模が大きくなるにつれて難しくなります。

②リスクマネジメント（リスクをProj初期にあぶりだしておく）
→たとえば、部下に仕事を任せる際にも、「XX社への提案書を作成しておいて、3日後納期ね」だと遅く、「提案書のラフな構成を30分後に出しといて」くらいのスピード感で任せることで、時間がたってからミスが見つかり、修正に時間がかかる・・・という状況を防ぐようにしているそうです。
、
日本ではウォーターフォール型（WF）の開発、業務プロセスが定着している組織が主流だと思います。もちろん、WFでもリスクマネジメントはできますし、行っているとは思うのですが、そのスピードとタイミングが重要になりそうです。いわゆる、アジャイル開発のように、逐次何かを始めたら、リスクを洗い出し、リスクが見つかればすぐに手を打つ・・・という状態を実現するにはなかなか難しそうです。

③コミュニケーション文化（心理的安全性向上）、能力強化（表現能力、言語化能力）
これは言うまでもないかと思うのですが、表情や、雰囲気といった非言語コミュニケーションによる伝達効率が著しく低下する環境下において、言語を駆使して相手に伝えいたいことを伝えるには、トレーニングが必要です。
それは、語彙だけではなく、相手が何を言わんとしているのか…なども含まれます。これらの能力は一朝一夕で身につくような能力ではないため、対処に困りますが、だれでもできることがあります。
それは、「私の理解したことはｘｘｘｘですが、あっていますか？」と率直に確認することです。（新入社員研修で学ぶことですね）

④同時性を高める工夫
初めて耳にする言葉だったのですが、カヤックさんのお話では、キノコ研究会の事例を使って説明されていました。
とある、キノコ研究会の話・・・・
「一緒にキノコを採りに行き、その場で料理をし、食する」
だけではただ、その場に同時に一緒にいるだけなのですが・・・
「毒キノコを食べるリスクを取りながら、その場で料理をし、食する」ことで、同時性を高め、信頼関係を築くのである。
ということを熱弁されていました。
正直よくわからなかったのですが、おそらく言いたかったことは
「単に一緒にいればいいというわけではない！！！そこにいる意味を共有する（チームリーダーであれば、説明する）のである」
ということかと思います。

３）所感
印象に残ったことは、「不確実性を下げる」というくだりでした。
最近話題のJob型とmembership型の話にもつながる話だと思います。
組織として、あいまいな役割分担や人事評価制度が運用されている中で、業務を明確化し、さらにその業務を行った結果を評価する・・・となると一筋縄ではいかなさそう。
特に大企業だと難易度は非常に高くなりそうです。