価値基準を体現している人を昇格させる

［要旨］

コンサルタントの徳谷智史さんによれば、営業成績は抜群でも、会社が大事にしている価値基準や行動規範を全然守らないタイプの人をどんどん出世させてしまったために、組織崩壊を招いたケースは少なくないそうです。それは、「成果さえ出せばいい」という雰囲気が社内に漂い出し、ミッションの実現よりも短期的成果を追う人が増えてしまうからであり、中長期的に組織を強くしたいなら、短期的な成果を出している人よりも、価値基準や行動規範をちゃんと体現している人を昇格させる仕組みをつくらなければならないということです。

［本文］

今回も、前回に引き続き、徳谷智史さんのご著書、「経営中毒－社長はつらい、だから楽しい」を読み、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、徳谷さんによれば、会社組織では、営業が『商品力をもっと上げてくれたら売れるのに』、製造が『営業が売ってくれたらより元手が増えるので、もっと良いものをつくれるのに』と、衝突が起きますが、これは、会社を良くしたいと思っての発言であり、部署同士が全体最適の視点に立って協力し合うことができるよう、上手にまとめるようにすることが経営者の力量として求められているということを説明しました。

これに続いて、徳谷さんは、給与や昇格を会社の価値基準に合わせることが大切ということについて述べておられます。「組織の崩壊を防ぐためにもう一つ重要なのは、組織運営の構造を整えることです。基本的に言えば、『会社のミッションやビジョンを言語化する』、『それらを価値基準やバリューに落とし込んで浸透させる』、『感情的なマネジメントではなく最低限の仕組みと制度を入れる』、『組織として良い状態にすることを、ちゃんと目標の指標に置く』といったことです。

その一例として、会社が一定の規模になってきたら、『給料のものさし』をつくることが大切です。（中略）実際はそんなことはないのに、『Ａさんは役割以上に給料をもらっている』、『社長が好き嫌いで給料を決めている』といった不平や批判が出るものです。人間ですから妬みはどうしても生じます。だからといって、給料を上げるか下げるかの判断は拙速に行うべきではありません。

そこで、人事考課やポジションと連動して、給料の額を客観的に決められる人事考課制度を整理する、ということです。人事考課制度で外していけないポイントは、会社のポリシーを反映させることです。例えば、短期的な成果は出しているけど中長期的な会社の価値基準に合っていない人をどう評価するか。営業成績は抜群でも、会社が大事にしている価値基準や行動規範を全然守らないタイプの人をどんどん出世させてしまったために、組織崩壊を招いたケースを私は多く見てきました。

要は、『成果さえ出していりゃいいんだろう』という雰囲気が社内に漂い出し、ミッションの実現よりも短期的成果を追う人が増えてしまうのです。（中略）中長期的に組織を強くしたいなら、短期的な成果を出している人よりも、価値基準や行動規範をちゃんと体現している人を昇格させる仕組みにした方が良いでしょう。一方、短期的な成果を出している人に対しては、まったく評価しないのではなく、一時的な賞与で報いるようにすれば、組織のバランスが取れていきます」（１６０ページ）

日本では、バブル経済崩壊後に一時的に広まった成果主義人事制度には弊害が多いということは広く知られていますが、それはまさに、徳谷さんがご指摘しておられるように、「会社が大事にしている価値基準や行動規範を全然守らないタイプの人をどんどん出世させてしまったために、組織崩壊してしまう」ということでしょう。

したがって、「短期的な成果を出している人よりも、価値基準や行動規範をちゃんと体現している人を昇格させる仕組み」をつくることが経営者には求められます。しかし、やはり、これを実施することは難しい面があります。その理由の１つ目は、これは元も子もないのですが、経営者の方が、目先の利益を望むと、やはり、エースプレーヤーを優遇してしまいがちということです。でも、それは、前述したように、組織崩壊に至ってしまうので、中長期的な成長を目指す活動を優先しなければなりません。

理由の２つ目は、会社の価値基準を明確にしたり、それを明文化したりすることが難しいということです。それは、「とにかく会社の利益が出ればよい」としか考えていない経営者の方も多いという面があると思います。また、経営者の方がおおよその経営理念を持っていても、それを文字にすることにある程度の労力や時間がかかってしまうということもあるとあるでしょう。

そして理由の３つ目は、会社の価値観を従業員に理解してもらうこと、さらに浸透させることにも時間や労力を要するということです。さらに、価値観を明確にしてしまうと、それを受け入れることができない従業員から反発されるのではないかという恐れを抱くこともあると思います。しかし、これらの課題こそ、経営者の方が取り組まない課題です。むしろ、「社長」でありながら「経営者」の役割を果たしていないという典型的な社長は、この役割を避けている（または、気づいていない）からだと、私は考えています。

2024/9/27 No.2844