管理部門の自画自賛──才流の“攻める“間接部門が生み出す生産性
2024年は才流の管理部門（Ops）として、初めての事例取材が世に出た記念すべき年になりました。
2025年は、そこから更に「才流の管理部門がすごい」「さすが才流のOps」と言われることを目指して、外部発信にも取り組んでいこうと思い、筆を取りました。
管理部門比率4.5%
「管理部門」という言葉がどこまでの業務を指すのか、会社によってまちまちだと思います。
現在の才流における「管理部門」には、【コンサルタント・営業・マーケティング（メソッド作成含む）以外のすべて】が包括されています。
つまり、以下のような幅広い業務を担当領域として担っています。
経理、法務、労務、総務、採用、情報セキュリティ、業務効率化（Ops）
そして、これらの業務を現在、管理部門所属3名で行っております。
（厳密には、正社員＋超時短社員（わたし）＋業務委託という構成のため、時間数相当：2名分）
通説では、管理部門（間接部門）比率は10%程度までが望ましいとされていますが、2025年1月時点の管理部門比率（人数比率）は4.5%です。
管理部門の歴史（黒歴史含む）
他社から「今のフェーズでは（人員配置を）どうしたらいいか」「才流ではどう管理しているのか」という質問をいただくことがあるため、才流の管理部門の変遷をご紹介します。数百のメソッド記事を公開・体系化してきたコンサルティング会社とは思えない、杜撰な管理をしてきたことも、今では良い思い出です。（？）
生産性を高く維持するために才流が行なっていること
1. 軸となるルールを決める
この高い（自分でいう）生産性を維持できているのは、才流という会社のメンバーが大人（変に管理しなくてもしっかり自分のミッションを遂行できる）ということのほかに、判断軸を明確に決めているからということがあります。
例）
請求（支払い）ルールは「当社の決算を挟まなければOK」＆「グレーなことはやらない」と決めているので、例えば「3ヶ月間のPRJだけど、支払いは2分割にしたい」というような相談をコンサルタントからもらった時に、特段、法律や会計を学んだわけではないわたしでも、即座に判断・回答ができます。
ここの条件分岐が複雑だったり、そもそも基準が決められていないと、担当者じゃないとわからない・イチから検討することになり、判断が遅れます。（その間に、どんどん他の業務が溜まっていく⇨溜まった業務を捌くために人員増の要望が出る）
そのため、ここのルール決めには時間をかけます。（管理部門内全員で意見を交わすし、必要であれば他社調査や外部専門家の助言も受けます）
軸となるルールをしっかり決める・全員が背景を理解していることが、属人化させず、早い対応スピードを維持することに繋がっています。
※ 詳細まで覚えていなくとも「何か聞いたことがある」レベルで記憶に留めていれば、SlackやNotionで当時のやりとりを追うことができる環境があることも大きい。
2. ツールに頼る
才流に限らず、多くの企業で目的に合わせた多数のツール（ここではサービスも含めて「ツール」と表現します）を導入していると思います。
才流でも「資料請求から商談実施」までに絞っても5つのツールを経由します。
Hubspot：フォーム、資料送付の自動メール配信
immedio：商談日程調整
Zapier：immedio経由で確定した商談日程をHubspotへ反映（連携）
Googleカレンダー：商談日程の登録
Zoom：オンライン商談時のURL発行
これらは、今、人の手を介さず自動で完了出来ていますが、もし手作業が必要なステップがあれば、そのための人員（リソース）確保が必要となり、結果、管理部門比率が上がっていたと思います。
「ツールに頼る」と言っても、元々の機能で外部ツール連携されるものもあればそうではないものもあります。
ただ、才流の管理部門はZapierを使いこなせるので、自動化できる幅は広いです。（Zapier活用については、また別で）
もし、管理部門（間接部門）比率の高さに悩んでいる・少しでも才流の管理部っていいなと思ってくれる方がいれば、まずは、何らかの定量作業をツールに置き換えられないか検討してみてもいいかもしれません。
まとめ
ここまで読んでいただいて、みなさんも気付かれたかもしれません。 才流の管理部門比率が低く（生産性高く）維持できているのは、管理部門だけの成果ではありません。
ただ、その土壌を活かして、どんな花を咲かすかは管理部門メンバーの手腕にかかっていると思います。
今後、才流内のツール活用や情報蓄積・部署間連携など、あまり表に出てこなかった部分を発信していければと思いますので、2025年もどうぞよろしくお願い致します。