経営者の回答が真っ二つに！権限委譲したら任せきるべきかテコ入れすべきか
皆さんこんにちは、オンリーストーリーの平野です。
こちらの記事は、僕がやっているポッドキャスト『オンリーストーリー平野の＃シャチョウラ 〜ここでしか聞けない社長の裏側〜』 の内容を文字起こしして作っています！
株式会社オンリーストーリー代表の平野が、『ここでしか聞けない社長の裏側』をテーマに経営やBtoB営業、個人的な関心事について話していきます！
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今回は・・・
第10回「経営者の回答が真っ二つに！権限委譲したら任せきるべきかテコ入れすべきか」の内容についてです！
今回のテーマ
はい！ということで今回は、いろんな経営者さんに聞いた経営の実態を調査した結果の報告回となります！
今回、経営者さんに聞いた質問というのが・・・
「権限委譲したら任せきるべきか？それとも一定介入していくべきか？」
権限委譲したけどちょっとうまくいかない時に口出しせず任せるべきか？それとも少し介入してテコ入れするべきか？っていうのを聞きました。
調査結果について
なぜこの質問を今回選んだのかっていうところなんですけど、これ、回答がほぼ半々に分かれました。これがやっぱりすごい面白いなと思って。
やや多かったってところも面白いなと思いましたし、あるべき調査ではなくて実態調査ってところの部分から見ても、たしかにそうだなと思いました。
- それぞれの選択理由・意見
それぞれ、どんな理由なのかをいくつか挙げさせていただくとイメージもつくかなと思ったので、実際にどんな背景かってところをちょっとお話しできれば。
- 「任せるべき」の理由
まず、口出しせずに任せきるべきという意見についての理由ですね。
・失敗してもいい範囲から任せる
・権限委譲のその失敗から学ばせる
学ぶことで資産になる人に任せるようにしているので一定任せるようにしています、という回答が１つですね。
主体的に自分から取り組まないと、結局言われたことをやるマインドに戻ってしまうので、ここも含めて経験させます。ただし、その失敗が大きな影響に繋がらないように、体制作りとかフォロー体制にはこだわるようにしています。
なるほど。
組織がまだ未熟な時はティーチングも兼ねて実際は自分がどんどん介入するよりでしたが、ある程度人数が増えてきて固まってきたフェーズでは失敗を含めて経験してもらうことが必要なので、どちらかというと任せきるよりにシフトしてきた。
こういった、2番から1番へシフトしていったというところも面白いですね。
権限委譲してうまくいかないからといって、すぐ取り上げたり介入しすぎたりすると、それが不審のタネとなる。互いに納得感が高くなるまで任せきる。
こういった声というのがいくつか「任せきる」よりの意見として出ていました。
- 「介入してテコ入れする」の理由
続いて、少し介入してテコ入れすると答えた回答ですね。
権限委譲されたメンバー自身が上手くいっていないと理解していないにも関わらず介在するのはNGだと思う。メンバー自身が上手くいっていないと理解し、改善のために自分にも手伝ってほしいと考えて、初めて介在をする必要がある。なかなか気づけないという現状もあるので、そういった面も含めて一定介在した方がいいと思う。
なるほどですね。
組織として介入という表現をするかは別として、上手くいっていないと思っていた時は、できるだけ早く行動したり声かけしたりするようにしています。やはり、任せると丸投げは違うと思うので、その人にやってもらう前提で一緒に考えるというフローを入れるようにしています。
たしかに。任せると丸投げは違いますね。
スタートアップのフェーズだと、育成ももちろん大事だが、プロジェクトなどをスピーディーかつ確実に進める必要性が高いため、一定自分が介入するようにしています。ただ、裏側の心理として、おおらかな気持ちで見守る余裕が正直ない、という部分もあるかなと思う。
こういった本音の部分が入ってるのはすごくいいなと感じますね。
重要度の高さによると思っています。一定、重要度が低い項目であれば、委譲して良くも悪くもスルーしたり口出しはしないですし。一方で、大事なのは報告だけは定期的にもらい、状況を把握できるようには気をつけています。
結果的に介入していますが、任せる勇気のなさかもしれず。任せた場合の人たちが実際どう思ってるのか、そういう目や意見は正直気になっています。
正確にコメントすると、口出しせずに任せる。そこからだんだんと段階的に介入する形になっているのが実態かなと思いました。
そういったところですかね。はい。いかがでしたでしょうか？
いくつか、実際の経営者のそれぞれの意見を聞いてみました。
やはりこう、見ていて思ったのは、本当に日々経営者の抱えるリアルな悩みって、こういうところなんだなと個人的に思いました。
オンリーストーリーの例
ちょっと僕らの会社の事例とか、僕の考えみたいなものも少し共有できればと思っているんですけれども。
- 起因要素がある？
いくつか起因要素はあるかなと思っています。
1つは社長のタイプ、もう1つは組織の規模・フェーズ、もう1つは平時か有事か。
あとは段階式とか、グレーか完全な白黒かっていうその度合いの話かなと思っています。
全部話すとちょっと長くなっちゃうのでアレなんですけど、
もちろん組織フェーズが上に行っているほどに、より任せてたりすることの重要性を増していったりすると思っていますし、その上の人たちがプレイヤーよりとか、せっかちだったりするほどになんだかんだ介在していったり、任せてみようっていうような、そういうタイプもあるかなと。
- 平時と有事について
今回、平時・有事ってところの部分の話をちょっとできればと思っています。
個人的には、平時はできるだけ任せて、そして有事はしっかり自分が丸投げせずに責任を持つってところが結構大事だなと思っています。
前提として、この話アレですよ。
僕も相当な自戒を込めてと、たくさんのしくじりを込めての話になるんですけど（笑）
やっぱり平時の時は任せていき、失敗も含めて本人の成長に繋げていったり、余裕があったりより長期で考えたりすることができるかなと。
ただ、有事の時、例えばこのプロジェクトをここまでになんとかしないといけないとか、本当にこのままいくと1番の大口のカスタマーが解約してしまうって時に、本当にその状態でもそれは任せる勇気という名のもとになったりするのかっていうと、そこって難しいなと思ってます。
- 名言について
僕、経営をしていてすごく思うのが、
名言と名言は時に反発し合う、という法則だなと思っていまして。
どっちも名言なんですよ、結局。任せる勇気、口出しをせず。めっちゃ名言じゃないですか。正しい、正しい。そうやけど、逆もまた然りで、最終的に自分でケツを拭くとか丸投げと違う。
なんかやっぱ、経営者自身がその自責の念、自責が大事とか、両方名言じゃないですか。
だってね、名言だけでいったら、「諦めたらそこで試合終了だ」ってのを勘違いしてたら、めちゃめちゃストーカーの人とか肯定されちゃうじゃないですか。だから、名言って単体だけで信じてたらめっちゃやばかったりするんです。
なので、経営で大変なのって、名言と名言のキャッチボールだったり、名言の場合わけ・使い分け、そんなところだったりするのかなと、前提として思っています。
そういった中で、平時の時はこうしていく。その中で有事度合いが増えていったら１段階、最初はフォローアップっていう階層とかなのかもしれないですし。そこから段階的にスギこうなったらここから巻き取ったりするのかもしれないし、そういう部分の濃淡のグラデーションマネジメントってところが経営する中ですごく大事だなと。
自身のしくじりからの学びも込めて。いろんな経営者さんとお話をする中で、個人的に感じているポイントです。
- サイバーエージェント藤田さんの例
サイバーの藤田さんとかも、この辺めちゃめちゃ上手いなと思ってまして。
藤田さんって、実はすごい普段任せてたりもすると思うんですけど、いろんな書籍を見てたり研究したりすると、有事の時ってもう現場のマネジメント責任や・事業の責任者みたいな階層まで降りていって、ガッとこう、アメブロの時にガッと持ち上げていったり。abemaTVでも最初はもうサムネとかそういう細部にまでこだわっていたり。そういった形で入っていたりする。
やはりいろんな話が、事後談や事後になると美談になってたりするんですけど。実はその背景はどうなの？って見てたりすると、結構そういうケースって多くてですね。
それをいつもやってるかっていうと、例えば新規事業で最初のスケールさせるまでとか、PMFまでの間は自己介入していって、定期的に関わっていって、そこから先は任せていくという。
これも事業の段階、新規事業、立ち上げ事業は有事、その他のフェーズは平時という捉え方かもしれないですし、そういう見極めってところが大事だなと思っているので、そんな部分も意識しながらやっているというのと、今回僕もこういう調査結果をもとにしてすごい学びになったので、今後もこういう経営者の生の声、届けていければと思います。
では、今日は終わりにします。ありがとうございました。
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