メンバーが動く目標と機能しない目標
6月もあっという間に流れていき１Qの振り返りの時期を迎えている。
自分が立てたチームの営業目標が達成できたかの振り返りしている。また管理側に立つとそもそもその目標自体が正しかったのかの振り返りも必要になる。
上から降りてくる目標を達成することに集中できていた営業マンから、営業企画に立場が変わって考えたことを、書きたい。
私はまず、「営業目標の立て方」をググってみた。
役に立つフレームワークが紹介されていた。
①SMARTの法則 次の5つの頭文字を取った目標設定方法です。
②ベーシック法 目標項目、達成基準、期限設定、達成計画の4つのステップで構成される基礎的な目標設定のフレームワーク
③三点セット法 ベーシック法で取り上げられている4つの項目を深掘りしたもの（テーマ、達成基準、達成手段）
確かにこの観点は大切だと思うし、実践もできていたと思う。
私がつまづいていたのは、ロジックで設定した数字の妥当性を持たせることだ。
スタートアップや新規事業は1～3年で、何十倍・何百倍の成長が求められる。このような環境にいるメンバーたちは、目標達成への意欲も高くバイタリティーもあるので高い目標を設定することに異論はないはずだ。
しかし、この高い目標が高すぎたときに、メンバーはやる気を失うリスクもある。
例えば、早く走れるようになりたいと思った時に目標をウサイン・ボルトの最高記録のような9秒58に設定したら、きっと早々に無理だとわかるだろう。
会社の成長のためには、9秒58以上に早く走る必要がある。しかし、今のリソースでは13秒走るのもいっぱいいっぱい。
そして私が設定した目標は9秒40で走ること。
正直１Qの目標の設定値は失敗だと思っている。
理想の数字だけで目標設定をしてしまい、現状と大きく乖離させたため、メンバーからすると目標になっておらず、ただの数字でしかなかったのだ。
会社の売上達成のための目標ももちろん必要だが、メンバーがモチベートされるギリギリの高い目標も設定し、それに意味があり数字が達成できない代わりに定性的に何を手に入れるのか、上司への説明も営業企画の仕事だと学んだ１Qだった。
さて、2Qの目標ブラッシュアップもするぞ！
（と言いつつ、目標数字高いぜ）