上流思考※読了まで追記中
ダイヤモンド社 著者：ダン・ヒース(翻訳：櫻井祐子)
読んだきっかけ
会社内の日報で、読みたいものがどんどんたまっていると書いたら上司からアドバイスどころかまさかの追加された積読です。
現場レベルについつい目線が降りがちというか、上流工程からの根本解決するにはどうするか、の視点が抜けがちな考え方なのでぜひ読みたいと思いました。（所属チームの他スタッフに対して臨機応変なその場の対応も大事だけど、役割として会社に貢献するには上流部分の改善対応が求められているつもり。）
読みかけメモ
問題盲とトンネリングにはまっていた現状。
所属チームでのスタッフの業務総量・習得範囲にムラがあり、それが結果的に一部のスタッフのムリにつながっている問題。
半年前に入社時点でも既に十分なばらつきはあったが、そこは“スタッフごとの経験年数の差によるもの”というラベルで問題盲化していた。
問題盲：こういうものだよね、仕方のないことだよね。と理想と現状の間の課題を、解決が必要と判断できない状況。
加えて残業等のヘルプに入れば一時的にしのげることと、
一時的にでもしのぐ（1日あたり・月末までに終えなくてはいけない処理を終える）ことが優先度が高く追われているうちにトンネリングの状態になっていた。
（今回はあるアラートによってそれぞれのチームで問題盲→表層化した）
トンネリングとは：貧すれば鈍する状況。鈍い人が貧しいのではなく、貧しい人は更に他に解決すべきことに目を向けられない状況（その日を凌ぐことが最優先最重要になり、即効性のない根本的な解決には目が向かない）
トンネルを抜けて
いまチームリーダーが集めていたデータから、今回のムリムラを表す数字を集計してグループリーダーとKPIを考える中で、人別残業時間と構成比率を出したことが、今後ムリムラ発生→アラートにつながる前に知らせてくれるセンサーになろうとしている。
ただセンサーからアラートが出るまでの時間は短いと意味がない。
（緊急地震速報が、地震より1秒でも前に知らせることが大事なように）
出来たセンサーの精度と、どれほどアラートより手前で感知できるかは現場全員での提案と協力でブラッシュアップが必要となるため、私たちはスタッフにとっては応援団になることを意識する。
（直接的にヘルプに入り続けると、数字の変化を鈍くするのと、スタッフ間でリンゲルマン効果が起きないように防ぐための応援団も、上流思考に基づく行動なのかなと考える）
チーム内の更に2つの小チームでムラの出方(原因と思われるもの)が違うため
対処方法にも差はあれど、結果は一般化できれば互いに今回と反対の立場
になったときや他グループ・部でのスタッフ業務管理にも共通する部分を見つけられるようにしたい。
たっしーにとって、目の前のどうしても今日入らざるを得ないヘルプ・ご入社スタッフへのレクが最優先であることは変わりないが、全体のことに目を向けると今回入社したスタッフの習得結果が、所属チーム全体に最大の効果になるように現スタッフの状況も整えていくことが必要である。