Reflection Journal 2019年6月22日 朝
昨日は、楽しかったので久しぶりに結構なアルコールを摂取した。アルコールの分解スピードも落ちている感じがある。昨日は、良いことも多かった半面、自分の中で自己反省がある。何というか自分が出過ぎるというか、ついつい図にのるというか、制御できないというか、まだまだ鍛錬が必要な感じである（クック＝グロイターの3.5のエゴ反応）。
１．7月1日からLIFESHIFT休暇に入るにあたり
社内的な準備はほぼ整った感じがある。特に、大きな衝撃もなく入っていける感じである。自分の中では緻密に計算しつつ、できる限り自分と向き合いながら進めたことが功を成している面もある。
そんな準備を進めているなかで、ふとある提案が浮かんだ。
僕から見た企業における階層は、
一般社員：真面目に働いている
課長：がむしゃらに働いている
部長：保身に走る
役員：がむしゃらに邪魔する
みたいな感じがある。レガシーな企業ではなぜか部長から使えなくなる感じがある。それはなぜなのか自分の中でも明確に回答はない。年齢なのか、役員に向けて減点されたくないのか。ここまで書いて、役員・部長クラスの事なかれ的なところの組織風土的な「悪」があるのだろう。
少し筆が動き、余計なことを書くが、「企業は人だ」というのはほぼ嘘だと思っている。特に、レガシーな企業を見ると人材の無駄遣いをしている。レガシーな企業が永続しているのはビジネスモデルがしっかりしているだけであって、誰が社長になろうが、どのレベルの社員がいようが余り関係ないように思っている。成長中のベンチャー企業の方が、「人で会社が成長する」感じはある。
話を元に戻すと、昨日感じたのは一人ひとりの成長にとって、経営者本人＝自分が与える悪影響を考えた。ついついでしゃばる・ついつい意見をいう・ついつい誘導するといった人しぐさが一人ひとりの成長を阻害していると感じた。
昨日の夜のセミナーは、進学塾の講師育成の専門家をお呼びしたこともあり、その後の飲み会で子育て論議になったが、子どもには「任せる」ことが大事だという結論に至った。今思い出した事例で表現すると、塾の夏のコースは、もちろん塾側は参加したほうが良いと提案し、両親も参加した方が良いと思うが、子どもが「行かなくてもいいよ！」という自己選択ができるこの方が合格すると言っていた。
ちょっと話が脱線するが、この前僕の仕事部屋に娘がトコトコやってきて、僕が「何か用があるの？」と聞くと、「特にない」という回答だった。娘はストレス発散として遊びに来ているに「何か用はあるの？」というきき方はひどいと後で後悔した。
話をまた戻すと、経営者や役員が3ヵ月とか会社を離れることを実践したら、本人のため・会社のために本当に良いのではないだろうか？とそんなことを提案したくなった。
このようなぐちゃぐちゃな、整理は初めてかもしれないので、そのまま掲載する。
２．ティール組織の会社に訪問して（書籍ネタ用）
『ティール組織』のと言われている会社を訪問した。理由は、素直に面白そうだからなのだが、僕らはとして成人発達理論の企業導入を仕組みとしてトライアルしたいという欲求が生まれた。発達指向型組織（DDO）のトライアルをしてみたい。人事制度を設計してきたから、できるノウハウもあり、それを形にしたい（それでも、ワクワク度75％）。
一緒にお話をして、印象に残ったのは「隠すことがない」「隠す必要がない」というオープンなスタンスが素晴らしいと感じた。自分が犯した失敗体験も含めて、「今の自分だったら、もう少しうまくできるけど」という発言そのものに、後悔や後ろめたさみたいなエゴのエネルギーを全く感じさせないクリアな感じが心地よかった。
「オフィスの写真を撮ってもいいですか」「いいですよ！」、「書籍に掲載してもいいですか？社名は載せないので」「社名掲載してもいいですよ！」という感じで、包み隠す感じがないのは良い組織だと感じる。大手企業になると○○はいけないなどルールまみれになる。ルールまみれになったら良い仕事はできないと、本当に感じる。付加価値を上げるための行動より、ルールを守ることにエネルギーを費やしてしまう。
１．ティール組織について
「自分たちではその自覚がない」「昨年は階層別組織を入れました」と表現していた。ティール組織がプチブームになったが、ティール組織とは何か捉えるのは非常に難しいと感じてる。ホラクラシー経営のルールがあるようだが、ティール組織も型だと思った瞬間にディールではなくなると思う。
発達段階としては、5.0レベルの経営者ではないとティール組織は作れないと考えている。その段階は、既に「ルールでは会社は動かない」ことが理解されており、生命体のような組織がティールであり、結果としてこうなったという感じだと思う。一方で、会社なので仕組みを作る必要があり（経営理念・決議する仕組み・報酬を決定する仕組みなど）、ルールでは人は動かない・動かせないということが分かった地点から仕組みを作ることが大切である。
そういった意味で、ビジネスの形態によって「組織構造」を変えるのは至極当たり前のことだと判断している。
僕の中では、一人ひとりは個性・強み・発達段階を保有しているので、その適材適所ができることが組織を組成している最大のメリットだと考えている。その適材適所が、自主的に自然に流れるようにできれば一番良いと思っている。そのあたりも「分かる。分かる」と賛同してもらったのは嬉しい。
２．役割
3つの役割があるという表現をされていた。
①100→110の役割（既存のビジネスをしっかり回す役割）
②0→1の役割（イノベーションの種を発掘する役割）
③1→100の役割（イノベーションの種をビジネスにする役割）
上記の3つのイメージである。
「発達段階もばらつきがある組織の方がよい」という表現をされていた。これに対して、「ばらついている方が良いのですか？」と部下の方が確認していた。回答は、「ばらついているから良い」と返答が返ってきた。それぞれの発達段階に応じて適切な仕事がある。オペレーショナルな仕事でも、ルールをしっかり遵守するから回る仕事もあれば、同じオペレーショナルな仕事でもそれを改善することに価値がある仕事もある。
この辺りの経営者・人事部長クラスの発達段階の理解と発達段階の高さは必要だと感じた。発達段階を評価の判断軸で活用しがちな4.0のレベルを超えて、発達段階を良し悪しではなくその人なりの段階をその人にとって大切な意見をしているフェーズという捉え方ができなければ、組織として発達段階という概念を取り扱えないだろう。
３．組織変革
「どのように組織風土」を変えたのですか？という問いに対して、下記のような図を見せてもらった（自分の中で加工している）。インテグラル理論のウィルバーの意識論を参考にしたそうだ。
「集団×外面」の領域で、社員に対して見える形でまずは明示していく。クレドの浸透を図った。
「個人×外面」の領域で、クレドに対してどのような行動を推進していくか、一人ひとり行動のイメージを言語化したり、クレドに沿った行動を賞賛したりする
その結果
「個人×内面」の領域が変化する。行動がその人の内面を変えると考えている。
「集団×内面」については、一人ひとりの変容に基づいて組織風土・共通の価値観が形成されていく。一人ひとりの行動が積み重なり、そして深まっていく。
組織のDNAにこだわっている。そのDNAを刻み込むことにより、一人ひとりが成長したり、組織が成長にするにあたり、そのDNAに基づいた成長・発展ができるようになる。そのDNAがあれば勝手に最適化されていく。DNA以外は、その人が持っている資質が開花されるように見守り、その個性は発揮されて組織として統合されることを望んでいる。
キーワードは、「一人ひとりの個性・資質を見極める」「ただし、DNAは刻み込む」「あとは自然に開花され、統合される」という感じだと思う。僕の中では、DNAという発想が薄かったので、この大切さを理解できたのは大きな収穫だ。ここまで整理できると、生命体と一緒でしょ！フラクタル構造でしょ！と説明したくなる。
４．人事制度はどのように運用しているのですか
「評価は普通です。時期尚早という感があった。」「自分たちの報酬は自分たちで決める企画を考えたが、一旦は凍結した」という回答であった。
「誰がSとかAとかは興味がない。成長に向けたフィードバックに価値がある」と回答がった。
「市場の年収水準より若干安め。それでも一緒に働きたい人が集まる会社にしたい」という表現だった。
個人的には人事制度については普通で良いと思っている。別に気をてらう必要はいと思う。特に、等級制度・報酬制度は淡々に普通の制度を運用すれば良いと思っている。やはり報酬を決める必要だからだ。
等級制度は、大枠の役割に対しての報酬水準（下限・上限）の設計だと思う。営業の一人前はこの水準、デザイナーのマネジャーはこの水準という設計は必ず必要だ。その水準（下限・上限）の枠内での報酬水準の決定は、評価制度に基づいて適当にやればよいと思っている。自社では、年齢序列を採用している（誕生日なれば昇給）。
報酬制度は、給与（役割に対する期待）と賞与（業績連動の結果）に応じて設計した方良いと思う。
評価制度は、その会社独自の方法で設計すれば良い。等級制度の上限・下限だけしっかり管理しておけば、中長期人件費のコントロールは可能である。
今回話をきいて、１つ思い浮かんだ施策が、このレベルの人はこの水準（上限・下限）をはっきりさせ、会社側が妥協しないこと。ついつい転職前の水準を考慮してしまいがちであるが、それは後から苦労する。
①そもそも、年収水準を上げたい人は、この会社の理念にあっているか？
②そもそも、年収水準でないと、この会社は人を採用できないのか？
ということを真剣に考え、施策を打った方が効率的だと思う。今後人材の調達が難しい時代に突入するので、あえて妥協をしないことが長期定着に結び付くような気がする。
５．LIFE＆WORKの融合
オフショアでベトナムに展開したときに、高級大型住宅にオフィスと住居を構えている状態をみて、これが理想だと思ったそうだ。僕も同感だ。
これも概念的には捉え方が難しく、「長時間労働になりそう」「仕事とプライベートの区別がなくなりそう」などと懸念をしている思想では理解できない概念かと思う。仕事をしたいときにする・自分が一番効率的なやり方でする・子育て中も仕事できるなど考えたら究極の状態だと思う。
近代合理主義で「分離」「分断」「区分け」に慣れ親しんだ人には違和感があると思うが、これからは「統合」「融合」の時代であり、「統合」「融合」とか言っていること自体が「統合」「融合」ではない時代がやってくるだろう。境がなければ、ルールもない。本当の自由な時代が来ることを期待している。