愚直に行うことがグッジョブ‼

「未来を見て、未来を語れる人になる」

今の日本は、教育から政治まで
過去主義、前例主義です。

過去の事を学校教育で学び、
過去の前例で物事を判断し、
過去と同じ事を繰り返す社会です。

なので、

コロナのような未知の事が起こると
行政も政治も企業も
途端に対応できなくなります。

未来を予測して動かないので
全てが後手後手に周ります。

過去の前例がないものは
前例がないからと言って
採用されない社会です。

前例がないことをやって
失敗するのを怖れているのです。

そこに多くの問題の原因があります。

過去に経験のないことが起きると
思考停止になってしまうのです。

それは、個人でも同じです。

この問題を打破するためには、
過去ではなく、未来を見て生きることです。

未来というと不確実で
未知なものというイメージがありますが、

実際には、ある程度予測できる
未来というものも存在します。

そこから見えてくる未来は、

「次世代の暮らしのスタンダード」です。

1.目標達成するための手順　　　　　　　　　　　　　

多くの中小企業で目標を掲げています。
そして、社内においても様々な目標を掲げています。

目標達成することが殆どないのが現実です。

何故、そうなるのでしょうか。

目標設定しているが、経営理念に沿った
行動指針が入っていないからです。

行動指針が描かれた目標設定が必要なのです。

行動目標と共に業務目標が設定され
達成出来ないと目標は実現できないのです。

チームの業務目標だけでなく
そのチームに属する各人の
業務目標が必要なのです。

日々の業務目標が達成されないと
前に進まないので、
各人の業務目標が重要になってきます。

業務目標が無理のあるものではいけない。

自分の出来る範囲において
しっかりした業務目標を
掲げさせて実現させることが
大切になってきます。

日々の業務目標は、
リーダーが日々チェックして
その人の評価を採点する。

反対に行動目標は大きく掲げて
それをどこまで達成するかを
検証し評価します。

業務目標と行動目標がないと
会社のレベルは上がらないのです。

その2つの数値が
常に見える化していくことが
とても大切です。

ただ目標を掲げただけでは、
いつまで経っても目標を達成できずに
終わってしまう。

そうすると会社は
徐々に衰退していくことになるのです。

2.経営改善計画のムダ　

経済産業省は、
中小企業支援事業に対して
直接指導を行ってはいないのです。

中小企業基盤整備機構と言う
外郭団体が受託し行っています。

中小企業がリスケを行うときに
経営改善計画書を策定しろと
金融機関から依頼を受けます。

その時に認定業者と言って
元銀行員や中小企業診断士などが
計画書を作成します。

そこには当然費用が生じます。
その費用などの管理費が膨大で
基金を食い潰しているのです。
費用対効果がとてもうまくいっていない！

７～８年前に経済産業省の中小企業庁に行って
何故こんな無駄なシステムを
作るのかと提言したことがあります。

リストラにより銀行員が少なくなり
1人当たりの業務が大変で
そのサポートとして
制度化したと言われました。

本来銀行員が取引先の企業と
一緒になって再生プランを考え
何とかしようとするのが
本筋だと私は思っています。

それを外部の認定業者にお金を払い、
数か月で経営改善計画が出来て、
その企業が再生できるようならば、
よほど経営者が怠けていたことになります。
経営はそんな単純なものではないと思います。

経営改善計画を策定して、
本当に再生出来た企業はほぼ無いに等しいと見ている。
実際中小企業庁に行って、その話をしたら
上手くいってないような話ぶりでした。

結局は計画通りいかず
先送りして延命策を講じて
誤魔化しながら経営をしている。

根本的な再生をしないから
いつまでも浮かび上がらない。

余った資金は返済に回され、
ギリギリの経営で前向きなことはさせてもらえず、
上手く行くはずがないのです。

中小企業の再生を考えるなら
変えていくべき制度がたくさんあるはずです。

霞が関では見えていないのかもしれない。

声を聞くのは現実を知らない
有識者や金融機関側の人間だからです。

現実的な制度改革をやらない限り
本当の中小企業の活性化は
図ることは出来ないのです。

中小企業経営者が再チャレンジ出来る
制度を構築していくことが
経営者のミッションであるはずです。

3.動向を見る

どうしても競合他社の動向が
社長としては気になるものです。

競合他社に勝ち抜くために
どうすればいいか
考えるのがトップの仕事だから。

競合他社が優れたサービスを出したら
想定外の出来事に経営者や会社全体が
狼狽えてしまうものです。

そこで失敗してしまうのは
競合他社の動向ばかり見て
自社をどうしたらいいかを
考えしまうことです。

そこで冷静になって
競合他社を圧倒した経営者は、
必ずお客様の動向を見ています。

競合他社が行ったサービスが
すべてのお客様に１００％満足を
与えている訳ではありません。

その不満を探し出し
自社独自のサービスを構築して
対抗手段を考える。

これが勝ち抜くためには
大切なのです。

動向を見ると言うが、
一番大切なことは「お客さんの動向」
だということを知っておくべきである。

4.良い会議とは

テレワークが増えたので、
会議が増えたという会社も多いようです。

コロナ禍で仕事のやり方が変わり、
どこまで効果が出ているのか
不明瞭なことが多くなってきています。

コロナ禍で経験値が少ない分、
ＺOOMなどでの会議が
このやり方が正しいと
言えない状態が続いているようです。

無駄な会議を減らすのが
一番効率化を図れる。

無駄にしない会議とは
どういうものでしょうか。

それは目的がはっきりして
それを達成するための
会議になれば良いのです。

事前に何を決める会議か
分かっていれば
メンバーも積極的な意見が言える。
情報共有がとても大切なのです。

会議が終わるときには
次回までの誰が何をするのか
明確になっていないと
会議をした意味がなくなる。

つまりネクストステップを
記載出来ない議事録は
議事録の意味をなさない。

多くの無駄な会議失くすために
どうすべきかを考えることが、
生産性を向上させるためにも必要なのです。

5.コロナで進化

コロナ禍で住宅の間取りまで変わってきました。
コロナは生活に大きな影響を及ぼしています。

ワクチン接種が加速しているが、
3回接種しないとデルタ株には効かないとか
国民は不安になっています。

接種から半年すると効果が薄れるとか言われ、
行動範囲が狭くなり経済に大きな影響を及ぼします。

コロナの影響で不動産会社が土地の取得が出来ず
新規の住宅用地がなく困っていた時期がありました。

新規マンションなどは
テレワークで仕事場を自宅で
何とか確保したいと言う発想から
室内廊下を失くして住宅内を広くするのが
人気になってきているようです。

このようにコロナで、全く違った発想で
物事を捉えないといけない。

6.従来の考え方で商売をすると

間違ったビジネスモデルになってしまう。

自社の商品やサービスを進化させて
お客様の好みにマッチさせるかが勝負なのです。
そこが足りないと時代に乗り遅れてしまう。

お客様にいかに寄り添い
お客様の意見を吸い取ることを
愚直に行うことが第一なのです。