キャリア的視点235 -組織風土改革の一案-
毎日ブログ 235日目（2020/10/20）
失敗という名の悪夢（私の事例）
皆さんは「失敗」に対する印象ってどうお持ちですか？
失敗って聞くと、瞬間的に緊張が走りませんか？
私は「失敗」することが嫌いです。
何かをやるにしても「失敗してしまうのではないか」と思うと、焦ってしまいます。手の震えとか、動悸がとかまでは行きませんが、それでも数日前からそわそわしてしまい、当日は口数が増えます。
緊張というのは「成功させるぞ」という意気込みの現れでもあるのですが、私の場合はどうも行きすぎる様です^^;
誰からも共感をいただけないのですが、実は私モノスゴイ緊張しいなのです。だから「これでもか」ってくらい練習しました。
20代前半の頃、私は東京の小劇団で舞台に立っていました。入団直後はもちろん端役からです。それでも初舞台はガッチガチで、セリフは飛ぶわ、棒読みだわで今思い返せば「ヒドイアリサマ」でした。
それでも何回かと舞台を踏み続けていれば、経験と共に「慣れ」てきて数年後にはNHK公開録画の舞台で、ピンでTバックパンツ1丁でポーズを決める役なんてのもやりました^^ 25年以上前の事で、さすがに資料は残っていませんが。
その後もインディーズバンドイベントMCやVシネマなどにも出演してきたお陰か、最近では慣れすぎてしまい、練習を減らしすぎて失敗する始末。あかん話でした^^;
「失敗」に対する「〇長」の責任
皆さんの会社組織・チームはいかがですか？
皆さん、失敗を笑えていますか？
ここでは社長・部長・次長・課長などの責任者、「〇長」をリーダーとしてまとめて書いていきます。一人でも管理するメンバーがいる人の事をリーダーと書いています。
多くの離職で悩む企業さんは、失敗は許されないもの、会社に損失を出したのであれば責任を取れ！的な雰囲気を感じます。
何より従業員を活性化したいのであれば、まず第一にやるべき事は「失敗を相互に受容できる文化の創造」です。
失敗をした時に責められると、次からその従業員は「責められる」事を恐れて、行動力が鈍ります。その先は容易に想像できるのではないでしょうか。
誰だって褒められたいのです。「望む褒められ方」には個人差がありますが、少なくとも責められるよりは褒められたいのです。
失敗を責められて喜ぶ人は、多分いません。それはまず、自分自身が自分の失敗を知り、恥じて、どうしたら良いか悩んでしまって内向的になってしまっているから。そこに外から圧力をかけられたら、より一層内に籠ってしまいます。
だから失敗した時は、まず責めてはいけないのです。リーダーはその時のために高い手当をもらっているんですから、窓口になってメンバーを守らないといけないのです。メンバーが失敗の重責に潰れてしまわないために。
リーダーが負えない時は更に広範囲の責任者が、最終的には社長が出ていくのが本来の組織の在り様のはずです。その時のために高い手当をもらっているんですから。
まぁ、これが故に「出世したくない症候群」なんてものも出てきているのでしょうか… 以下の記事には、出世をしたくないという方の上記以外の3つの例を挙げて考察しています。併せてご覧くださいね^^
メンバーも失敗したその時に笑っていてはいけませんね^^; 失敗した時に笑っていられるのはさすがにリーダーであっても、いえ、責任の窓口となるリーダーだからこそ許せないでしょう。
失敗の内容如何ではとんでもない負債を追う可能性もあるのですから。
ですので失敗を笑い話にするのは、フォローが一段落して時間が経ってからですよ。いくらどんなに失敗を許容できる場があっても、TPOはしっかりとわきまえましょうね^^
環境を見直す提案
冒頭の私の事例も含めてですが、失敗は練習を繰り返す事でその可能性をなくしていく事ができます。そして油断は禁物ですが、いずれはその回数も減っていきます。仕事を覚えてきたと言うことですね。
減っていくと言っても決してゼロにはなりません。だからこそ、普段からの「誰かの失敗を許容し相互フォローできる環境づくり」が大切になってくるのです。
重ねて書きますが、責任追及では担当者が委縮してしまい、次の仕事では力を出し切れなくなってしまうのです。
もちろん「毎回笑って許す」という話でもありませんよ。それこそTPO「時と場合」によります。
「誰かの失敗を許容し相互フォローできる環境づくり」とは具体的にはどんな事でしょうか。ぜひ考えてみてください。
考えてみてから、この続きの私の考えを読んで比較していただきたいのです。
まず第一に、チーム全体が同じ目標に向かっている事。
これが無いとまとまりませんよね^^ 向かっている方向がバラバラでは、相互フォローは望めません。まずチームの、組織の目的・目標をまとめ直すところから始めてはいかがでしょう^^
次に、そのチームの目標と個人の目標の中に共通項を見つける事。
個人の目標とチームの目標がズレていたのでは、モチベーションが途切れやすくなります。今の仕事が会社のためだけではなく、自分のためにもなるのだと知ることで、一歩踏み込んだ仕事ができるようになります。
更に個人の目標をチーム全員がお互いに知っているという事。
一緒に働いている人が何を考えて、何に向かっているのかを知る（他者理解）ことは、相互フォローの源泉になるのです。まして個人ごとの目標に共通項が見つかった時に効果はより大きくなります。
皆さんの考えと私の考えとではもちろん違いもあるでしょうが、一度考えてみて損はないのではないでしょうか。
変化には痛みが伴う事もある
長々と書いてきましたが、私の考える仕事環境・組織風土とは、多様性豊かな個性を持ったメンバーが、共にお互いを信じ思いやることのできる環境です。他人は自分と違っていて当たりまえ、だから理解しようとする関係性を全員が持つことです。
結局その風土が、お互いにフォローし合うことで失敗を恐れることのない雰囲気を作り、活き活きと仕事ができるようになるのです。
ただの理想かも知れません。ですが理想も言葉に出さなければ伝わりませんし、誰からも理解・共感はされません。誰かが理解してくれることが変化の第一歩なのではないでしょうか。
もし本気で組織を変えていきたいのであれば、多少の痛みを覚悟の上で行動を起こすことが大切なのだと思います。
組織を活性化したいのであれば、その組織のメンバー一人一人が活性化する必要があるのです。
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個人の活性化を組織の活性化に繋げます。