【AIに書いたもらった６】学校管理職版カーネギー『人を動かす』（６）人を変える九原則１〜５
カーネギーが学校管理職に向けて書いたことを想定して、ChatGPTに作成してもらいました。カーネギー『人を動かす』の６回目です。
今回は、「人を変える九原則」の原則１〜５です。
人を変える九原則１〜５
原則１ まずほめる
カーネギーの「人を動かす」の「人を変える九原則」の原則1は、「まずほめる」というものです。この原則は、人々が自己評価を高め、自信を持ち、自己成長を促進するために重要です。
この原則に従うと、他人に対してまずその人の良いところを認め、ほめることから始めます。人々は、自分が認められ、価値があると感じることで、より良い仕事をしようと努力し、成果を出すようになります。また、批判や非難よりもほめ言葉によって人々の心を開くことができます。
ただし、ほめ言葉は偽りでなく、相手の本当の良いところを見つけ、誠意を持って伝えることが大切です。また、ほめすぎには注意が必要で、相手に対して不自然なプレッシャーや期待を与えることがないように気を付ける必要があります。
以下に、学校管理職が教職員に「まずほめる」を活用したエピソードのタイトルを2つ紹介します。
「授業の前に、まずほめることから始めました」 学校の管理職が、ある教職員の授業について、まず良かった点を見つけ、ほめ言葉をかけることから始めました。その後、改善点についても伝えましたが、まずはほめ言葉によって、教職員の自己評価を高め、改善意欲を促すことができました。
「新任教師に、まずほめることで自信をつけてもらいました」 学校の管理職が、新任の教師に対して、まずその教師の得意な点を認め、ほめ言葉をかけることから始めました。その後、改善点や課題についても話し合いましたが、最初にほめ言葉をかけることで、新任の教師が自信を持ち、前向きに取り組むことができました。
（１）授業の前に、まずほめることから始めました
「あなたの授業はいつも非常に充実していると思います。生徒たちはあなたの授業に夢中になっています」と、学校管理職はある教職員にそう言いました。
教職員は、最近自分の授業に自信を持てなくなっていたところでした。生徒たちの興味を引く授業を作ることができず、自分自身にも疑問を感じていたのです。しかし、学校管理職がまずほめ言葉をかけ、その後に改善点について話し合うことで、教職員は自己評価を高め、改善意欲を促すことができました。
カーネギーの「人を動かす」の「人を変える九原則」の原則1は、「まずほめる」というものです。この原則は、人々が自己評価を高め、自信を持ち、自己成長を促進するために重要です。教育現場においても、この原則は大切にされるべきものです。
学校管理職は、この原則に従い、教職員の良いところをまず見つけ、ほめ言葉をかけることから始めました。これによって、教職員は自分自身にも疑問を感じていた授業について、新たな自信を持つことができたのです。
「教職員の皆さんは、本当に素晴らしい仕事をしていると思います」と学校管理職は続けました。「しかしながら、私たちがもう少しできることがあるかもしれません。授業内容について、もう少し工夫が必要かもしれません。あなたには、どのようなアイデアがあるでしょうか？」
学校管理職は、改善点や課題についても話し合うことを忘れませんでした。しかし、まずはほめ言葉によって、教職員の自己評価を高め、改善意欲を促すことができましたこのように、学校管理職が教職員に「まずほめる」を活用することには、いくつかのメリットがあります。まず、教職員が自己評価を高めることができます。自分が認められ、価値があると感じることで、より良い仕事をしようと努力し、成果を出すようになります。また、批判や非難よりもほめ言葉によって人々の心を開くことができます。
また、学校管理職が教職員に対して、まずほめ言葉をかけることで、教職員が改善意欲を持つことができます。改善点や課題について話し合う前に、まず良かった点を認めることで、教職員が自分自身に対しても前向きな姿勢を持つことができます。そして、改善点や課題についても前向きに取り組むことができるようになります。
しかし、ほめ言葉をかけることには注意が必要です。偽りでない、相手の本当の良いところを見つけ、誠意を持って伝えることが大切です。また、ほめすぎには注意が必要で、相手に対して不自然なプレッシャーや期待を与えることがないように気を付ける必要があります。
このように、学校管理職が教職員に「まずほめる」を活用することは、教育現場において非常に有効な手段の1つです。まずは教職員の良いところを認め、ほめ言葉をかけることで、教職員が自己評価を高め、改善意欲を持つことができます。そして、改善点や課題についても前向きに取り組むことができるようになるのです。
（２）新任教師に、まずほめることで自信をつけてもらいました
学校の管理職が、ある新任教師に対して、まずその教師の得意な点を認め、ほめ言葉をかけることから始めました。「あなたは、子供たちとよくコミュニケーションをとり、授業も非常にわかりやすいと思います」と、学校管理職は言いました。
新任教師は、教育実習生としての経験はあったものの、初めての正式な授業でした。自信がなく、不安を感じていたのです。しかし、学校管理職がまずほめ言葉をかけることで、新任教師は自己評価を高め、自信を持つことができました。
カーネギーの「人を動かす」の「人を変える九原則」の原則1は、「まずほめる」というものです。この原則は、人々が自己評価を高め、自信を持ち、自己成長を促進するために重要です。教育現場においても、この原則は大切にされるべきものです。
学校管理職は、この原則に従い、新任教師の良いところをまず見つけ、ほめ言葉をかけることから始めました。これによって、新任教師は自分自身に自信を持つことができ、授業に臨む姿勢が変わったのです。
「あなたは、授業を通して子供たちに知識を伝えるだけでなく、彼らが成長するためのツールを提供していると思います。それは素晴らしいことです」と、学校管理職は続けました。「しかしながら、私たちがもう少しできることがあるかもしれません。授業内容について、もう少し工夫が必要かもしれません。あなたには、どのようなアイデアがあるでしょうか？」
学校管理職は、改善点や課題についても話し合うことを忘れませんでした。しかし、まず「実は、私は自分自身に自信がなく、不安を感じていたのです。でも、先生の言葉で、自分に自信を持てるようになりました」と新任教師は言いました。「改善点や課題についても、先生と一緒に話し合い、克服していきたいと思います。」
学校管理職が新任教師にまずほめ言葉をかけることで、新任教師は自己評価を高め、自信を持つことができました。自信を持った新任教師は、授業に臨む姿勢が変わり、子供たちにより良い教育を提供することができるようになったのです。
このように、学校管理職が新任教師に「まずほめる」を活用することには、いくつかのメリットがあります。まず、新任教師が自己評価を高め、自信を持つことができます。自分が認められ、価値があると感じることで、より良い仕事をしようと努力し、成果を出すようになります。また、批判や非難よりもほめ言葉によって人々の心を開くことができます。
学校管理職が新任教師に対して、まずほめ言葉をかけることで、新任教師が改善意欲を持つことができます。改善点や課題について話し合う前に、まず良かった点を認めることで、新任教師が自分自身に対しても前向きな姿勢を持つことができます。そして、改善点や課題についても前向きに取り組むことができるようになります。
しかし、ほめ言葉をかけることには注意が必要です。偽りでない、相手の本当の良いところを見つけ、誠意を持って伝えることが大切です。また、ほめすぎには注意が必要で、相手に対して不自然なプレッシャーや期待を与えることがないように気を付ける必要があります。
このように、学校管理職が新任教師に「まずほめる」を活用することは、教育現場において非常に有効な手段の1つです。まずは新任教師の良いところを認め、ほめ言葉をかけることで、新任教師が自己評価を高め、改善意欲を持つことができます。そして、改善点や課題についても前向きに取り組むことができるようになるのです。
さらに、学校全体においても、「まずほめる」を活用することで、良い成果を生み出すことができます。教職員が自己評価を高め、自信を持ち、改善意欲を持つことで、授業の質が向上し、児童・生徒の学習成果も向上するでしょう。また、教育現場においては、相手を認める姿勢がとても重要であり、それが教育現場全体の雰囲気を良くすることにもつながります。
以上のように、学校管理職が新任教師に「まずほめる」を活用することは、教育現場において非常に有効な手段であることがわかりました。教職員が自己評価を高め、自信を持ち、改善意欲を持つことができるため、より良い授業を提供することができるようになります。教育現場全体の雰囲気を良くし、児童・生徒の学習成果を向上させるためにも、学校管理職が「まずほめる」を活用することが求められています。
原則２ 遠回しに注意を与える
カーネギーの「人を動かす」における「人を変える九原則」のうち、原則２は「遠回しに注意を与える」というものです。
この原則は、人々が直接的に指摘されるよりも、間接的に注意を促された方が受け手が受け入れやすいことを指摘しています。具体的には、相手が自分で考えて気づくようなヒントを与えることで、相手が自分の考えや行動を変えるように誘導するという方法です。
遠回しに注意を与えることで、相手に自分の意見を押し付けることなく、相手自身が自発的に変化を起こすことができます。この原則は、相手との良好な関係を維持しつつ、効果的にコミュニケーションを取るために役立ちます。
以下に、学校管理職が教職員に対して「遠回しに注意を与える」ことで問題解決に成功したエピソードの例を2つ紹介します。
「素晴らしい教育研究の成果をもっと生かしたい」 ある学校で、ある教員が熱心に教育研究を行っていました。管理職は、まず教員の研究成果を高く評価し、「素晴らしいアイデアだ。もっと多くの生徒に恩恵をもたらすために、さらに工夫してみてはどうだろうか？」と提案しました。こうすることで、教員に対して前向きなアドバイスを与えつつ、よりよい成果を生むように促すことができました。
「優れた授業内容をもっと多くの生徒に伝えたい」 ある学校で、ある教員が優れた授業内容を持っていましたが、他の教員にはその授業内容が伝わっていないことが問題でした。管理職は、「あなたの授業は優れていると思う。その授業内容を他の教員たちにも伝えることで、多くの生徒たちが受け取ることができるようになる」と褒めた上で、「もしよければ、研修会や教育研究発表会でその内容を共有してみてはどうですか？」と提案しました。こうすることで、教員に自ら発信する機会を与え、自発的に他の教員たちと共有するよう促すことができました。
（１）素晴らしい教育研究の成果をもっと生かしたい
ある小学校の教育研究会に、熱心な教員が所属していました。彼女は、子どもたちに興味を持たせることができる独自の教材を開発し、その効果を実証する研究を行っていました。
その研究成果は、学校の他の教員たちにも知られるようになり、管理職からの期待も高まっていました。しかし、その熱意と情熱には一方的な思い込みがあり、彼女は時には自分のやり方に固執して他の教員たちと衝突することもありました。
そこで、管理職は「遠回しに注意を与える」原則を活用し、彼女に対して次のようにアプローチしました。
まず、彼女に「素晴らしいアイデアだ」と褒めました。その上で、「あなたの研究成果はとても興味深いものです。多くの子どもたちにとって有益な情報だと思います」と述べました。そして、彼女に対して、「もしよければ、その研究成果を他の教員たちにも共有して、さらに多くの子どもたちに届けることはできないか考えてみませんか？」と提案しました。
この提案により、彼女は自分の研究成果を積極的に共有するようになりました。そして、研究会でのプレゼンテーションや、教育研究発表会での発表を行うことで、他の教員たちからも高い評価を得るようになりました。
しかしながら、彼女はまだまだ自分のアイデアに固執しており、他の教員たちの意見を受け入れることができない状況が続いていました。そこで、管理職は再度「遠回しに注意を与える」原則を活用し、彼女に対して次のようにアプローチました。
「あなたのアイデアは本当に優れていますが、他の教員たちのアイデアも貴重です。彼らのアイデアを聞いてみて、自分のアイデアと合わせて、さらに良いものを作り上げることができるかもしれませんよ」と提案しました。
彼女は、この提案を受け入れ、他の教員たちとのコミュニケーションを積極的に図るようになりました。そして、彼女のアイデアと他の教員たちのアイデアを融合させた教材を開発することで、さらに多くの子どもたちに興味を持たせることができるようになりました。
このように、管理職は「遠回しに注意を与える」原則を活用することで、彼女に対して前向きなアドバイスを与え、自発的に改善を図ることができました。また、彼女自身も、他の教員たちとのコミュニケーションを通じて、より広い視野を持ち、よりよい成果を生み出すことができるようになりました。
このように、「遠回しに注意を与える」原則は、直接的に指摘するよりも、相手が自発的に改善を図るように促すことができる方法です。管理職は、この原則を活用することで、よりよい教育環境を実現するために役立てることができます。
（２）優れた授業内容をもっと多くの生徒に伝えたい
ある学校で、ある教員が授業の質を上げるために熱心に準備に取り組んでいましたが、授業時間の中で準備に費やす時間が長すぎて授業時間が足りなくなってしまうという問題がありました。教員は自分自身の時間管理がうまくいっていないことを自覚しており、改善することを望んでいましたが、どのように改善すべきかわかりませんでした。
そこで、管理職は「遠回しに注意を与える」原則を活用し、教員に対して次のようにアプローチしました。
まず、管理職は教員の熱意と努力に感謝の気持ちを伝えました。「あなたは素晴らしい授業を提供するために、多くの時間とエネルギーを費やしています。生徒たちのために本当に素晴らしい教育を提供してくれていることに感謝します」と述べました。
そして、「授業時間が足りなくなっていることは残念なことですが、もしよければ私たちができることはあります。一緒に授業の準備時間を見直してみませんか？」と提案しました。
この提案により、教員は自分自身の問題に気づき、自己改善を始めることができました。管理職は、教員に対して直接的に問題を指摘することなく、彼女自身に改善することができるよう促すことに成功しました。
教員は、時間の見直しを行うために、一週間のスケジュールを作成することにしました。それまで自分で準備していた時間を細かく分けて、授業の準備時間を割り当てることで、授業時間を十分に確保することができました。
教員はこの方法で問題を解決することができ、授業の質も向上し、生徒たちからも高い評価を得ることができました。彼女は、自分自身の努力によって、問題を改善することができたという実感を持ち、更なる自己成長を遂げることができました。
このように、カーネギーが説いた「遠回しに注意を与える」原則は、相手の心理的な抵抗を減らしながらも、問題点を指摘することができる方法であることがわかります。この原則を活用することで、管理職は教員に対して、より自発的に問題を解決し、成長するよう促すことができます。
また、この原則は、問題を指摘することが難しいときや、相手に敵対心を持たれる可能性があるときにも有効な方法であることがわかります。管理職は、この原則を活用することで、より円滑なコミュニケーションを図り、より良い教育環境を実現することができます。
原則３ まず自分の誤りを話したあと相手に注意する
カーネギーの「人を動かす」における「人を変える九原則」のうち、原則３は以下のように要約できます。
まず、自分の誤りを認め、謝罪することが重要です。その上で、相手に注意を促す際には、相手を批判するのではなく、その行動に対してどのように感じたか、どのような影響があったかを伝えることが効果的です。また、相手にも同じように誤りを認め、改善する機会を与えることが大切です。このように、自分自身も相手も誤りを認め、お互いに改善することを目指すことで、より良い関係を築くことができます。
以下に、学校管理職が「まず自分の誤りを話したあと相手に注意する」原則を活用したエピソードのタイトルを2つ紹介します。
「私も学ぶことがある」― 生徒指導の改善に向けて ある学校の生徒指導において、管理職が教職員に向けて意見を求めました。しかし、教職員からはなかなか具体的なアイデアが出ず、管理職は自分にも責任があると考え、自分自身の誤りを話しました。「私自身も生徒指導において未熟な部分があり、改善の余地がたくさんあると感じています」と述べ、教職員と共に学び、改善していくことを提案しました。
「失敗を受け止め、改善につなげる」― 保護者対応の向上に向けて ある学校で、保護者からの苦情や要望が多く寄せられていました。管理職は教職員に向けて保護者対応の改善を促しましたが、教職員からは反発がありました。そこで、管理職は自分自身の過去に保護者対応で失敗した経験を謙虚な態度で振り返り、「私自身も決して完全ではなく、失敗も多いです。ただ、その失敗を受け止め、改善につなげていくことが大切だと思っています」と述べ、教職員と共に保護者対応の向上に向けて取り組むことを提案しました。
（１）私も学ぶことがある
「人を変える九原則」の原則３は、まず自分の誤りを認め、謝罪することが重要であるというものです。また、相手に注意を促す際には、相手を批判するのではなく、その行動に対してどのように感じたか、どのような影響があったかを伝えることが効果的だとされています。
ある学校の管理職は、生徒指導に関する課題を解決するために、教職員に意見を求めました。しかし、教職員からはなかなか具体的なアイデアが出ず、管理職は自分にも責任があると考え、自分自身の誤りを話しました。
「私自身も生徒指導において未熟な部分があり、改善の余地がたくさんあると感じています。例えば、先生方が相談を受ける際に、十分な時間をかけて話を聞くことができていなかったり、生徒たちに対して十分な理解を示せていなかったりしたことがあると反省しています」
このように、管理職は自分自身にも問題があることを明確に示し、教職員に協力を求めることで、共同で生徒指導の改善に取り組んでいくことを提案しました。
教職員たちは、管理職の姿勢に感銘を受け、積極的にアイデアを出し始めました。中には、自分自身が過去に実践して効果があった方法を紹介する者もありました。また、管理職が自らの誤りを認めたことで、教職員も自分自身の誤りを振り返り、改善する機会を得ることができました。
しかし、改善策を実行していく中で、予想外の課題が発生しました。この課題は、教職員が抱えるストレスや負担に関するものでした。管理職は教職員からの意見を真摯に受け止め、自分自身も改善策を見直すことで、教職員の負担を軽減するように努めました。
「私たちは、生徒指導の改善に向けて一歩ずつ前進していると思います。ただ、教職員が抱えるストレスや負担を軽減することも、非常に重要な課題だと考えています。今後は、先生方の意見をしっかりと聞き、できる限り負担を軽減するように取り組んでいきたいと思います」
このように、管理職は自分自身にも課題があることを明確に示し、教職員と協力しながら改善に取り組みました。その上で、新たに発生した課題についても真摯に受け止め、教職員の負担を軽減するように努めました。
この結果、教職員と管理職のコミュニケーションがより良好になり、生徒指導の質も向上しました。また、教職員たちは、自分自身も課題があることを受け止め、改善に向けて積極的に取り組むようになりました。
カーネギーは、人を変えるためには、まず自分自身が変わることが大切だと述べています。このエピソードでも、管理職が自分自身にも問題があることを認め、改善に向けて協力することで、教職員や生徒たちとより良い関係を築くことができました。このように、自分自身に問題があることを認めることが、人との関係をより良いものにするための第一歩となることがわかります。
（２）失敗を受け止め、改善につなげる
ある学校の管理職は、保護者からの苦情や要望が多く寄せられていました。管理職は教職員に向けて保護者対応の改善を促しましたが、教職員からは反発がありました。そこで、管理職は自分自身の過去に保護者対応で失敗した経験を謙虚な態度で振り返り、「私自身も決して完全ではなく、失敗も多いです。ただ、その失敗を受け止め、改善につなげていくことが大切だと思っています」と述べました。
このように、管理職は自分自身の失敗を認め、改善に向けて積極的に取り組むことを示しました。また、保護者対応について、教職員と一緒に話し合い、改善策を共同で検討することを提案しました。
教職員たちは、管理職の姿勢に感銘を受け、積極的に意見を出し合うようになりました。中には、自分自身が過去に実践して効果があった方法を紹介する者もありました。また、管理職が自らの失敗を認めたことで、教職員も自分自身の失敗を振り返り、改善する機会を得ることができました。
しかし、改善策を実行していく中で、新たな課題が発生しました。この課題は、保護者の意見や要望を取り入れることができず、対応が追いつかないことでした。管理職は、教職員たちと共に保護者とのコミュニケーションを改善するため、新たな取り組みを提案しました。
「私たちは、保護者の意見や要望を取り入れることができず、保護者とのコミュニケーションが上手くいていないことを認め、改善する必要があります。新たに、保護者にアンケートを実施することを提案します。このアンケートを通じて、保護者の声をより正確に把握し、保護者とのコミュニケーションを改善していきましょう」
このように、管理職は自分自身の失敗を認め、改善策を共同で検討することで、教職員や保護者とより良好な関係を築くことができました。その上で、新たな課題についても真摯に受け止め、教職員たちと共に解決策を考えていくことで、保護者対応の質を向上させることができました。
カーネギーは、人を変えるためには、まず自分自身が変わることが大切だと述べています。このエピソードでも、管理職が自分自身の失敗を認め、改善策を共同で検討することで、教職員や保護者とより良好な関係を築くことができました。このように、自分自身に問題があることを認めることが、人との関係をより良いものにするための第一歩となることがわかります。
また、相手に注意を促す際には、相手を批判するのではなく、その行動に対してどのように感じたか、どのような影響があったかを伝えることが効果的であるとされています。このエピソードでも、管理職が自分自身の失敗を認め、改善につなげることが大切であることを伝えることで、教職員たちは自分自身も課題があることを受け止め、共同で改善に取り組むようになったことがわかります。
原則４ 命令せず、意見を求める
カーネギーの「人を動かす」の原則4は、「命令するよりもむしろ相手の意見を尊重し、その人の自己決定につながるような質問をすることが大切だ」ということです。つまり、人を変えるためには、相手の意見や観点に耳を傾け、共感し、受け止めることが重要であり、それによって相手が自分自身の意見や解決策を見つけ出せるように導くことが求められます。命令や押しつけではなく、対話や共感を通じて相手の自己決定を尊重することで、より深い関係を築き、相手の成長や発展に貢献することができます。
以下に学校管理職が「命令せず、意見を求める」を活用したエピソードのタイトルを2つ紹介します。
「教職員自身が間違った行為を改善するために、学校管理職が協力した」
ある学校において、特定の教職員が生徒たちに対して、不適切な指導を行っていることが発覚しました。学校管理職は、直接的な指示や命令を出すことを検討しましたが、その教職員には長年の経験があったため、教育に対する熱意や情熱がありました。そこで、学校管理職は、カーネギーの「人を変える九原則」を思い出し、教職員と協力して改善することにしました。
２．「教育課程を見直すにあたり、教職員のアイデアを活用して問題を解決した」
ある学校では、教育課程において、生徒たちの関心や興味を引くような授業づくりに課題を感じていました。しかし、管理職が単独で課題を解決することは難しく、教職員たちと協力して問題解決に取り組むことにしました。管理職は、教員たちに「生徒たちの関心を引くような授業づくりについて、どのようなアイデアがあるか」という質問を投げかけ、意見を求めました。
（１）教職員自身が間違った行為を改善するために、学校管理職が協力した
ある学校において、ある教職員が生徒たちに対して、不適切な言動を繰り返していたことが発覚しました。生徒たちが不快に感じるような言葉を発してしまったり、冗談やジョークのつもりで言った言葉が生徒たちにとって不適切なものだったりと、その教職員の言動によって生徒たちは不安やストレスを感じるようになってしまっていました。
学校管理職は、この問題について直接的な指示や命令を出すことを検討しました。しかし、その教職員には長年の経験があり、教育に対する熱意や情熱があることが知られていました。学校管理職は、その教職員に対して指示や命令を出すことで、彼の自信を傷つけることを避け、改善につながる方法を考えることにしました。そこで、学校管理職は、カーネギーの「人を変える九原則」を思い出し、教職員と協力して改善することにしました。
学校管理職は、まずは教職員に対して、問題点について意見を求めました。教職員は、自分自身が行っていた言動について再度考えることができ、生徒たちにとってより良い環境を作ることができるようになりました。しかし、彼はまだ自分の言動についてどのような点が問題だったのか、どのような言動が適切であるのかを明確に把握できていませんでした。
そこで、学校管理職は、生徒たちにアンケート調査を行うことにしました。生徒たちは、その教職員のどのような言動が好ましくないのか、どのような言動が好ましいのかを自由に記入することができました。アンケートの結果、生徒たちは、その教職員が使っていた言葉が適切でなかったことや、ジョークや冗談のつもりで言っていたことが不適切であったことを指摘しました。
学校管理職は、教職員に対して、アンケートの結果を伝え、生徒たちがどのような言葉を好むのか、どのような言動が好ましいのかを教えてくれるよう求めました。教職員は、生徒たちがどのような言葉を好むのかを学び、その言葉を自分自身の言動に取り入れることができました。生徒たちが好む言葉を使うことで、教職員は生徒たちとのコミュニケーションが円滑になり、彼らが授業に集中できる環境を作り出すことができました。
また、学校管理職は、その教職員が行っている言動に対して、具体的な指摘を行うことで、問題を改善することができました。教職員は、その指摘に基づいて、自分自身の言動を見直し、生徒たちにとってより良い環境を作るように取り組むことができました。
このエピソードからもわかるように、指示や命令を出すことよりも、教職員と協力して問題解決に取り組むことが重要です。学校管理職が教職員たちの意見を参考にし、生徒たちにとってより良い環境を作り出すことが、教育現場全体の改善につながります。また、教職員自身が自分自身の言動を見直し、改善に取り組むことが重要であることも示されました。
（２）教育課程を見直すにあたり、教職員のアイデアを活用して問題を解決した
ある学校において、教育課程について見直しを行うことになりました。管理職としては、教育課程に関する指示を出すつもりでしたが、カーネギーの「人を変える九原則 原則４命令せず、意見を求める」を思い出し、教職員たちの意見を求めることにしました。
教職員たちは、授業内容の見直しに向けて、生徒たちが興味を持つトピックについて調査することを提案しました。管理職は、教職員たちに、どのように生徒たちの興味を引く授業内容を作り出すか、そしてそのトピックをどのように調査するかについて、具体的なアイデアを出すよう求めました。
教職員たちは、生徒たちがインターネットを利用することが多いことに着目し、生徒たちが興味を持つトピックについて、関連するWebサイトを調査することを提案しました。また、生徒たちにアンケートを実施することで、授業内容の改善点についての意見を集めることが有効だという意見も出ました。
管理職は、教職員たちの意見を受け止め、生徒たちの興味を引くトピックについて、Webサイトやアンケートを活用することを取り入れました。その結果、生徒たちの関心を引くような授業内容を作り出すことができ、生徒たちは授業に興味を持ち、積極的に学習に取り組むようになりました。
このエピソードからわかるように、教育現場においては、単に指示を与えるのではなく、教職員たちと協力して問題解決に取り組むことが求められます。管理職が教職員たちに対して積極的に意見を求めることで、問題解決に向けて、より多くのアイデアが生まれ、より良い結果を生むことができるのです。
カーネギーは、「人を変える九原則」の中で、「命令せず、意見を求める」という原則を強調しています。教育現場においても、教職員たちはそれぞれの専門性を持っており、その知見や意見を活用することが重要です。教職員たちの意見を聞くことで、管理職は現場の実情を正確に把握し、適切な対策を講じることができます。
このエピソードは、カーネギーが提唱する「人を変える九原則」を実践し、問題解決に成功した典型的な事例といえます。管理職が単独で課題に取り組むのではなく、教職員たちと協力して問題解決に取り組むことで、生徒たちの学習環境が改善され、生徒たちはより意欲的に学ぶことができるようになりました。
以上のように、「人を変える九原則 原則４命令せず、意見を求める」は、教育現場においても有効な手段となることがわかります。管理職が教職員たちと協力して、教育現場の問題解決に取り組むことで、より良い結果を生むことができるのです。教育現場においても、カーネギーの提唱する「人を変える九原則」を活用して、問題解決に取り組んでいくことが求められます。
原則５ 顔をたてる
カーネギーの「人を動かす」の原則5は「顔をたてる」です。この原則は、人々に敬意を払い、彼らの価値や尊厳を認めることが重要であることを強調しています。
この原則には、以下のような要点が含まれます。
人々が自分の意見や感情を述べる場合には、常に彼らの意見や感情を尊重することが必要です。
批判を行う場合には、その人の良い点を認めることから始め、その上で改善点を指摘することが重要です。
他人に対する批判を行う場合には、その人の価値や尊厳を傷つけないように注意することが必要です。
人々に対して、彼らの成功や業績を認め、褒めることが重要です。このようなポジティブなフィードバックは、人々をより一層モチベーションを高めることができます。
人々に対して、常に笑顔で接することが大切です。明るく優しい態度をとることで、人々に対する印象をよくし、より良好な関係を築くことができます。
これらの原則に従うことで、人々との良好な関係を築き、人々を動かすことができるとされています。
以下は、学校管理職が教職員に「顔をたてる」を活用したエピソードのタイトルの例です。
「課題があるときには、まずは先生の価値を認めよう」 学校管理職が、授業で問題があった教師に対して、まずはその教師の良い点を認め、その上で改善点を指摘することで、教師との信頼関係を築き、改善を促したエピソード。
「教員に対するポジティブなフィードバックが、授業改善につながる」 学校管理職が、教師に対して積極的に授業の良い点を認め、褒めることで、教師のモチベーションを高め、より良い授業につながったエピソード。
（１）課題があるときには、まずは先生の価値を認めよう
私はある学校の管理職として、教員の指導やアドバイスに力を入れていました。ある日、ある教員から「生徒たちに勉強をさせることができない。」と相談を受けました。私は教員に、問題点や改善点についてアドバイスをすることが大切だと考えていました。しかし、今回の場合、教員は自分自身を責めているようで、もしかしたら自尊心が傷ついてしまうかもしれないと感じました。
そこで、カーネギーの「人を変える九原則」の中である「顔をたてる」の原則を活用することにしました。私は教員に、「先生は、いつも真剣に授業に取り組んでいるし、生徒たちに対して情熱的な授業を提供しているということは知っています。あなたが生徒たちに対して思っていることが伝わらない場合は、もしかしたらコミュニケーションの仕方が問題かもしれません。授業中に生徒たちとの対話を増やしたり、質問を投げかけたりすることで、生徒たちとのコミュニケーションを深め、勉強へのモチベーションを高めることができると思います。」と伝えました。
このアドバイスは、教員が自分の価値を認め、自尊心を保てるように配慮したものであり、同時に問題解決のヒントを提供することで、改善に向けた方向性を示しました。このアドバイスを受け、教員は、授業中に生徒たちとの対話を増やすことで、勉強に取り組む生徒たちを増やすことができました。
このエピソードを通して、私はカーネギーの「顔をたてる」の原則を活用することが、教員のモチベーションや自尊心を保ちつつ、問題解決を促すことについて、その効果があることを実感しました。
また、私が教員に対してアドバイスをする場合、そのアドバイスが自尊心を傷つけてしまう可能性があることを意識しています。自尊心は、人間にとって非常に大切なものであり、傷ついてしまうと、モチベーション低下や抵抗心の増加につながることがあります。そのため、教員に対してアドバイスをする際には、カーネギーの「顔をたてる」の原則を心がけ、まずは教員の価値や取り組みを認め、問題点を改善する方向性を提供するようにしています。
別のエピソードとして、ある教員が、教育のプログラムに沿って授業を進めることができないと相談してきました。私は、カーネギーの「人を変える九原則」の中である「顔をたてる」の原則を活用し、まずは教員の取り組みに対して、肯定的なフィードバックを与えました。次に、教員が直面している問題点について話し合い、教育プログラムに沿って授業を進めるためのアイデアを出し合いました。
この場合も、教員の自尊心を保ちつつ、問題解決の方向性を示すことができました。教員は、話し合いの中で自分自身が新しいアイデアを考え出し、授業を改善することができました。
以上のエピソードから、カーネギーの「顔をたてる」の原則は、教員の自尊心を保ちつつ、問題解決の方向性を示すことができることがわかります。教員に対してアドバイスをする際には、自分が正しいと思っていたとしても、相手の自尊心を傷つけないように、まずは相手の価値を認め、アドバイスの方向性を提供することが大切です。これによって、教員のモチベーションや自信を保ちつつ、改善を促すことができます。
（２）教員に対するポジティブなフィードバックが、授業改善につながる
ある学校で、ある教員が、授業中に生徒たちが退屈そうにしていることを懸念し、相談に来ました。私は、教員に対して、まずは教員の授業に対して肯定的なフィードバックを与えることにしました。私は、「あなたは、生徒たちが分からないところを丁寧に説明しているし、生徒たちとの対話を積極的に取り入れているということは知っています。それにもかかわらず、生徒たちが退屈そうにしていることがあるということは、授業のペースや工夫が必要かもしれません。」と伝えました。
このように、教員に対して、まずは価値を認め、肯定的なフィードバックを与えることで、教員の自尊心を保ちつつ、授業改善のヒントを提供することができます。教員は、私からのフィードバックを受けて、授業のペースや生徒たちとの対話の増加など、改善策を考えました。
また、教員に対してポジティブなフィードバックを与えることは、教員のモチベーションを高めることにもつながります。別のエピソードとして、ある教員が、授業で生徒たちの反応が薄いことを懸念し、相談に来ました。私は、教員に対して、「先生の授業は、いつも熱心で、生徒たちに理解してもらうために懸命に取り組んでいるということは知っています。反応が薄いことは、教育プログラムが適切に届けられていない可能性もあります。」と伝えました。
私が教員に対してポジティブなフィードバックを与えたことで、教員は自信を取り戻し、授業に対する熱意が高まりました。教員は、教育プログラムに合わせた授業計画を立て、生徒たちの理解度が高まるような授業を展開することができました。
このエピソードから、ポジティブなフィードバックは、教員のモチベーションを高め、授業改善につながることがわかります。しかし、教員に対してフィードバックをする際には、相手の自尊心を傷つけないように配慮することが重要です。教員のモチベーションを下げてしまうと、授業改善につながるどころか、逆効果になる可能性があるためです。
また、教員に対してポジティブなフィードバックを与えることは、その教員のモチベーションだけでなく、周囲の人々にも影響を与えることがあります。ある学校で、私がある教員に対してポジティブなフィードバックを与えたところ、周囲の教員たちも同様のフィードバックを行うようになりました。その結果、教員たちのモチベーションが高まり、授業改善につながったという事例がありました。
以上のエピソードから、カーネギーの「顔をたてる」の原則は、教員のモチベーションを高め、授業改善につながることができることがわかります。教員に対してフィードバックをする際には、相手の自尊心を傷つけないように、まずは相手の価値を認め、肯定的なフィードバックを与えるようにしましょう。それによって、教員の自信やモチベーションを高めつつ、授業改善につながることができます。