ピラミッド型組織の限界を如何に突破するか？【前編】：これまでの投稿（OODAループ、ティール組織、アジャイル型組織）から、そしてアメーバ型組織とは？

これまでの投稿の中で、日本の企業に多いピラミッド型組織の問題点とその対応について、いくつかの投稿でお話して来ました。

まずは、それらを振り返ってみます。

１． ピラミッド型組織でOODAループを機能させる方法

変化の激しい今の時代は、年初に立てた計画が早期に全く意味をなくしてしまうことが多々あります。

そのためPDCAサイクルは最早通用しないと言う人も出て来ました。

そんな中で注目されているのは、OODAループです。

OODAループは、「O観察」→「O状況判断」→「D意思決定」→「A実行」の後、「Loop改善」を繰り返す手法です。

海外では、IT関連企業を中心にOODAループの効果が認められているようですが、日本では、OODAループは有効に活用できるのでしょうか。

ということで、日本の組織に多いピラミッド型組織でOODAループが機能するのか考えてみました。

その結果、私の意見としては、次の3つとなります。

❶ピラミッド型組織でOODAループを活用するためには、「組織のフラット化」「権限の委譲」「パーパスの浸透」の3点が必要です。

❷❶を進めて行った時に、管理職の役割は非常に重要度が増して来ます。

❸管理職は、部下にも権限移譲を図ることで、ヒトや組織の成長を促すことができる。

２．ピラミッド型組織の弱点を克服するティール型組織

ピラミッド型組織では、意思決定に長い時間を要するため、何らかの工夫がないとOODAループが機能しないという欠点があります。

それを克服する組織がティール型組織なのではないかと言われています。

ティール組織は、次世代型組織と呼ばれ、生命のような進化型の組織で、変化への対応を重視するため、各社員が自律的に行動します。

この組織は、OODAループを活用するための「組織のフラット化」、「権限の移譲」、「パーパス（存在意義）」の浸透が既に出来上がっている組織です。

例えば、アメリカの一部の最先端IT企業のような組織がこれに当たると思われます。

このティール組織を実現するためには、3つのポイントを押さえるが重要だと言われています。その3つとは、

❶自主経営（セルフマネジメント）：全てのメンバーが自律的に行動できること

❷全体性：メンバーの多様性を尊重すること

❸存在目的：メンバーが一つの目的に向かって行動すること

です。

３． 変化の激しい時代に順応して短期開発を可能にするアジャイル型組織

アジャイル型組織は、各部門から必要最低限の人員を集め組織化し、小さな単位で計画・実壮・テスト・リリースを繰り返す開発手法です。

短期間で開発が繰り返されるため、最終的に顧客満足度が非常に高い開発ができます。

変化の激しい時代には、ピラミッド型組織は機能を十分に発揮することが難しいが、アジャイル型組織は、このように変化の激しい時代に対応可能です。

アジャイル組織では、全社員に権限が付与されているため、自律して分散して責任を負う必要があり、実行や学習が重視されます。

４． アメーバ型組織とは

これは、京セラ創始者で現在、日本航空名誉会長の稲盛和夫氏が編み出した全員参加の経営を実現する経営管理の仕組みです。

今日の投稿では、「ピラミッド型組織」「ティール組織」「アジャイル型組織」について、振り返って見ました。

日本では、高度経済成長期にピラミッド型組織の成功体験が染みついているので、組織を変革するのはなかなか大変のようです。

特にティール組織は、組織の根本的な変革が必須なので、なかなか踏み切るのが難しいのではないでしょうか。

その点、次回投稿の後編で説明する「アメーバ型組織」は、日本発祥であり、日本航空を再建した実績があるため、日本の企業に非常に合っているのではないかと思います。

次回の投稿を乞うご期待下さい。

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