大きな問題を見逃さないためには？【486/500】

3月も気づくと中旬になりそうです。株式会社はこの亀谷です。

今週は「大きな問題を見逃さないためには？」と題しまして四方山話をしようと思います。

経験から来るスピリチュアルな話も入りますので、お時間あればご覧ください。

問題は見つけやすいものよりも、見つけにくい問題をどう感じるか。が重要です。

問題を「短期勝負問題」と「長期勝負問題」とに分けて考える

今回はまずは問題を大きく、「短期勝負」で火消しをした方がよい問題と、根が深くて「長期勝負」を強いられる問題とに分けてみます。

「短期勝負」すべき問題は、だいたい派手に燃えているので気付きやすいです。

むしろ気付きやすさ上に、無駄に騒いでしまうと、予想以上に飛び火したりします。

「長期勝負」すべき問題は、見えないところで地味に燃え続けるので気付きにくいものが多いです。

こいつは放っておくと徐々に燃え広がり、手を付けられなくなるので、手を打てるタイミングで手を打っておくことが重要になります。

経営的な観点で対応する順番を考えると、この「長期勝負問題」が、将来的なことを考えると“緊急度”も”重要度”も両方高い問題となります。

この「長期勝負問題」の発見を難しくしているのは、地味に燃えている時間が長いことです。

「長期勝負問題」の場合、将来的に経営に対して大規模な影響を与えるまで、徐々に進行します。

進行中に世に露見する問題は小ぶりで、現場からすると大した問題にはならずに、レポートラインにも上がってこないことが多くあります。

この時にリーダーに求められるのが、組織の俯瞰と経験から来る違和感への対応です。

何かヤバいと感じるときは、必ず何かがヤバい。

リーダーの役割って難しくて、規模によって考えないといけないことが変わります。

小さい規模からひとつずつ進んでいくと、規模に合わせたヤバいアンテナが経験として積みあがってくるのですが、規模が大きくなってきたときに入ってきた人には、このヤバいアンテナが立てられません。

さらに人を把握する能力も、規模が大きくなればなるほど難しくなっていくので、5人のマネージメントをやったことのある人は5人まで、10人のマネージメントをやったことのある人は10人までが、既に備わっているマネージメントスキルとなります。

これを超える場合には、ある一定期間、その経験を積まなければいけないと考えるべきでしょう。

レポートラインを考える場合には、ヤバいアンテナが立っていないリーダーに何かを任せる場合は、必ずこの点に関しては大したことがないと思っても報告するように指示を出しておくことが必要になります。

話を戻すと、先ほどの「長期勝負問題」を発見するためには、個別の社員の能力の把握、その構築されている組織の状態、さらにはその組織のアウトプットの状態を見て、感じることが一番だと思います。

そして「何かヤバい」と感じたときは、必ず「何かがヤバい」と自分に言い聞かせておく必要があります。

気のせいかと思って見逃すと、かなりの確率で炎上します。

大きな問題を見逃さないためには

経験と感覚というざっくりした話になっていますが、重要なのは、この話を組織のリーダーには共有しておくことです。

人はそれぞれ感じていることが違い、判断基準が違います。

ましてや、マネージメント経験を積まなければ感覚的にとらえられないことは、その人のレベルによっても感じることが違うので同じことを感じることはできません。

ただ、「長期勝負問題」が存在するという前提をおき、それに対する意識を醸成して、それぞれの経験の中で感じる「何かがヤバい」を見逃さないようにしよう。自分で判断できなかった場合は、その感覚を大切にして上にあげようね。

というルールは引くことができます。

感覚で見逃しやすい部分をルールでサポートし、上がってきた相談に対してその感覚の検証を上長が一緒にやってあげることで、自分の目を養い、部下のリーダーの感覚を経験の域に押し上げることができます。

ぼんやりした話をしていますが、このぼんやりしている部分をどう押さえるかが、大きな問題を起こさないためには重要なのです。

ここがぼんやりしているというのも大きな問題になりやすい要因ですね。

「何かヤバいと思ったときはヤバい」

これを常に頭に入れながら、引き続き経営者としても、リーダーとしても経験を積んでいこうと思います。

それでは、皆様、今週も良い週末を！