組織を超えたリーダーシップ。抜粋版
組織を超えたリーダーシップについて1テーマ1noteで書いています。
2020年、自分自身も組織を超えた「働き方」にシフトが始まる状況、求められるのは「リーダーシップ」。この自身の変化を冷静に客観的に見ていくため。内なる言葉に向き合うために書いていきます。
その１『リーダーは役割』
その１は、問いかけのnote
プロジェクト単位で動く時代が来ている。
個人は社外でも通用するプロになり
複数の仕事を掛け持ちする。
そんな働き方が主流になる時代がくる。
この働き方をするためには「リーダーシップ」がないと駄目かなと。
自分ならではの「リーダーシップ」を理解していないと駄目かなと。
なので、そういう時代の「リーダーシップ」とは何か？
その2『働き方が変わる、そして”この指とーまれ！”力が大事になる』
その2は、この指とーまれ！が大事だ！と言いたいnote、あとルイーダの酒場
これから大事なのは２つ。どちらかになるのか。両方か。
１つは「この指とーまれ！」と言うことができる勇者
もう１つは、その勇者が呼びたい、仲間にしたい！と思われること。
勇者はどこで「この指とーまれ！」と言うのか？ドラクエならルイーダの酒場。そういう場所・コミュニティに自分がいて勇者に紹介される状態になっているのか？例えば、バーテンダーにあそこに良い僧侶がいますよ。とかそんな感じ。
その3『働く型（タイプ）』
その3は、自身が理想としている「働き方」、「インタープレナー」について。
※イントレプレナー（intrapreneur / 社内起業家）ではないです。念の為。
イントレプレナーとは、複数のキャラクターを自在に使い分け、複数の役割を果たしていく。しかもそれぞれの境界線が極めて曖昧。
例えば、
大企業A社では正社員としてプロジェクトマネージャーとして働き
大企業B社のお手伝いを週3時間ほど副業的にやりつつ
スタートアップのC社の経営に参画しつつ
D社を自分で起業する。
それぞれが個別に動いているわけではない。例えばA社のプロジェクトを進めていたら、C社にも関係がありそうだから、巻き込んでしまおう。極めて曖昧、流動的。
そこでは役職はほとんど意味をなさず、自分が何者であるかを定義、そして他者に説明ができる。つまりプロとして自由に働き、様々な変化を起こし、価値を創っていく。
そういう人材のイメージ。
こんな人材が求められている時代がくる。
その4『変化を起こすリーダーシップが欲しい、それはどのフェーズか？ 』
その4は、実際の組織の中のリーダーシップの話。よく聞いた話。
組織の視点から見れば、「変化を起こすリーダーシップ」は秩序を乱す要因。それは排除される対象。
望まれているが、望まれていない。
矛盾がある。
組織の中で、硬直した大企業の中でリーダーシップを発揮して、変革していくためには、その組織がどのフェーズなのか？何を求めている状態なのか？を見極めるための指針としてのnote
その5『リーダーシップは周囲の人々との関係性から考える』
その5は、「リーダーが不足している。」この現実をどう突破するか？についての話。
これまでのリーダーシップ研究はほとんどが、リーダーの「個性」に焦点を当ててきた。このスタンスは、大きな心理的バイアスだったようにも思う。なぜなら、個性を前提とすれば、リーダーシップとは「個人が有する特性」となる。つまり、「他人に対して働きかけるための何か」になるのだ。
われわれはそうではなく、「他人とともに物事を成し遂げるための何か」と捉え直すべきだと考えている。つまり、リーダーシップを語る場合、「周囲の人々との関係性（リーダーと、リーダーが率いる皆との関わり）」をその前提に据えるべきなのだ。
「なぜ、あなたがリーダーなのか」より
その6『リーダーに求められる、期待されるのは「判断」ではなく「決断」なのだ。』
リーダーに求められる、期待されるのは
「判断」ではなく「決断」なのだ。
その7『チームに「学びの姿勢」をインストール。』
「学ぶって行為じゃなくて姿勢」
この「学び」の場をどう作るか？
チームに「学びの姿勢」をどうやってインストールしようか？
について考えている。
その8『リーダーシップを阻害する人事制度。』
1. 組織の階層・構造におけるリーダーシップとは？
2.責任と権限は上位職に集中、それは正しいか？
3.上司が優れているというのは「幻想」、でも育成をしたがるのは何故か？
その9『それで、あなたの商品は？そして自分のブランド価値チェックリスト。』
ブランド価値チェックリスト
いくつの事で名を知られてる？さらに増やす？
進行中プロジェクトで力を試されるものはいくつ？
三か月の間に、
・新たに学んだか
・重要な名刺は増えたか
・履歴書に箔はついたか
今と一年前の履歴書は違うか
その10『予想不可能な世界への対応力』
「考えて決める人」vs「実行する人」という役割分担が薄れ、一人ひとりが自分の頭で「考える」時代になる。
「考える力」が重要になる。
その11『まず自分で行動する！これは最も大事なことなのか？』
実行すべき。行動すべき。
有言実行こそ大事だ、動け動け！
本当にそうですかね？
何が最も成果をあげるのか？成果視点で考えたい。
その12『適応力の高いリーダーシップになるための4要素』
1. ナビゲート
2. 共感
3. 自己修正
4. ウィン-ウィン
その13『成長実感のマネジメント』
その14『モチベーションは「最も希少な経営資源」。そして問い』
・モチベーションは「最も希少な経営資源」
・モチベーションポートフォリオマネジメント
・人事は社員をモチベートできる人材が担うべきポジション
・HRテックとかいって管理したがる人事が増えている
その15『私の変革リーダーの育て方-講演会サマリー公開』
急激に変化する時代に対応するには、従来型のピラミッド構造に最適化されたマネジメント手法では難しい。臨機応変に社内外を自由に越境し様々なシーンに対応できるリーダーが欲しい。
その16『リーダーの心得とは？』
組織の視点から見れば、「変化を起こすリーダーシップ」は秩序を乱す要因。それは排除される対象。
望まれているが、望まれていない。
矛盾がある。
この矛盾にどうリーダーは対応するのか。
リーダーの心得とは何か？
その17『年長者と若手のあるべき関係性』
“オッサンの経験知”が通用しない時代が到来
だから必要なことは・・・。
その18『新人マネージャーに伝えたい』
マネージャーにとって最初の大事な仕事は、目的を伝えることじゃないかな。メンバーが目的を理解しているか。そこから始める。
その19『リーダーシップが身につけられる15の鉄則』
たった一人で組織を動かす 新・プラットフォーム思考の話
その20『リーダーの役割は「問題を設定する」こと、そしてリベラルアーツ』
組織の上層部になればなるほど、仕事の重心は「問題の設定」へと傾斜する。
組織の下層部になればなるほど、その比重は「問題の解消」へと傾斜する。
その21『リーダーに必要な10の行動指針 』
ここにある教訓は基本的なことかもしれない。しかし多くのリーダーと言っている人は、それに従っていないことが多い。
その22『リーダーシップは自分起点か、関係性起点か』
リーダーシップ研究はほとんどが、リーダーの「個性」に焦点を当ててきた。しかしリーダーシップを語る場合、「周囲の人々との関係性（リーダーと、リーダーが率いる皆との関わり）」をその前提に据えるべきなのだ。
その23『変革のリーダーシップ』
「共創」を引き出す「リーダーシップ」
皆の力を集める「リーダーシップ」
これからのリーダーシップ、これが「変革のリーダーシップ」
その24『プロジェクトマネジメントに必要な「組織認識力」というコンピテンシー』
プロジェクトを始める前に関係者「裏マップ」をつくり、組織の中の力学を把握しておく。専門的には「組織認識力」というコンピテンシーという。無頓着ではいけない。
組織を超えたリーダーシップについて考えるマガジン
不定期ですが、組織を超えたリーダーシップについて1テーマづつ書いていきます。これは自分自身も組織を超えた働き方にシフトしている状況なので、それを冷静に、客観的に見ていくため。という意図もあります。興味ある方は是非。
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