2022年の終わりに
今年は、本当にあっという間でした。
おかげさまで、事業は伸び、社員は増え、組織は強化され、歯科医師の3人に1人にご登録・ご利用いただけるサービス群へと成長しました。
結果だけを見れば、「ドラマや映画に描かれるような順風満帆・ノートラブルのベンチャー起業家のキラキラした1年間」を想像される方が多いかと思いますが、あれは全て幻想です。そんな日は、１日としてない。
スクラムを組んで、非連続的かつ高頻度に訪れるタフな事象に全力で対峙し、微力を尽くし続ける日々の積み重ねでした。文字通り24時間365日、何をしていてもWHITE CROSSのことを考え続けました。
2022年の振り返り
3月に、管理部部長・執行役員の永畑に説得され、Noteをはじめました。
長年好調を維持し、特にコロナ禍以降は半狂乱的に盛り上がっていたスタートアップの資本調達環境が急激に冷え込む中で、6月にシリーズBの資本調達を完了しました。昨年後半から準備を進めてきていただけに、経済のダイナミックな変化が自社に及ぼす影響を、痛烈に体感することができました。
ベンチャーというある種守られた世界と比べると、上場後は市場の暴力的な風をモロに受けるようになります。タフな経験でしたが、スクラムを組んでこのステージを乗り越えられたことは、数年後の自分達自身を支える大きな資産になることでしょう。
7月1日より、販売物流管理システムを開発を手がけ、歯科業界トップクラスの実績を誇る株式会社マルチタスクを資本統合し、WHITE CROSS Groupを形成しました。現在、私自身がPMIのディレクションをとっています。良好な人間関係をベースに適切に進んでおり、マルチタスク代表の木村と長い時間をかけて語り合ってきた夢の実現に、確実に近づいていると感じています。
8月からは、過去2年間にわたりファーストリテイリング社の柳井正さんの「経営者になるためのノート」を用いて行われてきた社内研修の改善プロジュエクトを走らせました。コアになる研修指定図書「WHITE CROSS Note」を執筆するために、実家の岡山に篭って1日15時間 × 7日間、ひたすら集中した結果、149ページ・92,921文字を書き上げました。毎回、大きな執筆後に思うのは「もう二度と書きたくない」です。とは言え、結局また暫くすると何かを執筆している自分がいます。
管理部のマネジメント下で、新社内研修の運用が10月から開始され、ファシリテーター・参加メンバーの双方が毎研修後に社内システムを通じてアンケートに回答し、正直なフィードバックを提供し合う体制も確立されました。以前は、私自身が週に8時間、準備まで含めると10時間程度の時間を社内研修に割いていました。社員の価値観をすり合わせまでを含めると、2年間の準備期間を経て、社内研修が私から手離れしました。無論、新社内研修においては私自身もファシリテーターの一人として定期的に研修に参加し、参加メンバーからフィードバックを受ける立場になっています。
11月には、元メドピアCTOの福村さんに顧問になっていただきました。つい先ほどもCTOの後藤・VPoEの藤永と話をしていたのですが、福村さんほどの一流の方に顧問になっていただけたことは、WHITE CROSSにとって大きな福音でした。
また、6月から開始していたコーポレートブランディングが実を結んだのもこの時期です。
ブランディングプロジェクトを通じて、WHITE CROSSが大切にするカルチャーとして、5つの「まっすぐ」。が結晶化されました。この「まっすぐ」という言葉は、私が大学講義で東京を離れている間に行われたセッションを通じて、プロジェクトメンバーが抽出してくれた言葉でした。自分の中で言語化されていなかった言葉でしたが、ストンと腑に落ちる言葉でした。会社の企業文化を大切に思い、体現し、結晶化してくれたプロジェクトメンバーの真剣さには、感動を覚えました。
無形ですが、コーポレートブランディングは重要です。プロジェクトの前後で、採用レベルが一段上がりました。
年の後半は組織体制を検討するプロジェクトを走らせ、その結果、2023年からは組織図をこれまでの事業部形式からマトリクス組織形式に変更し、経営/事業/機能という役割分担を導入することにしました。
他にも、東京医科歯科大学の学生さんをインターンとして受け入れさせていただいたり、年間を通じて新規事業立ち上げのプロジェクトを進めてきたり、ここでは書くことができない承服ならないことと向き合ったりと、様々なことがありました。
それも全て、良い年の瀬を迎えられたと安堵しています。
WHITE CROSSをご利用いただいているユーザーの皆様、WHITE CROSSのビジョンを信じて支えてくださる株主の皆様、必死に共に戦ってくれた社員の一人ひとりのおかげさまだと感じております。本当に、ありがとうございました。
2023年に向けて
今週月曜日の年内最後の全体ミーティングにて、2023年の経営方針を伝えました。そこにおいて私は、社員に語りかけました。
「皆さんの不断の努力の先に、この2022年の終わりに、WHITE CROSSがメガベンチャー化するための条件が具体的になりました。」
起業してから7年間という時間をかけて、やっとそこに至れる具体的な絵に触れた実感を得られました。
こちらは全体ミーティングの直後に、2023年の執行役員以上に向けて、Slackで共有したメッセージです。
メッセージに加えて、私から各部下へのフィードバックシートが、互いが閲覧できるように共有されています。これは部下自身からの提案であり、2023年を戦い抜く布陣において、お互いの役割・課題などが全てオープンになっています。
様々なトライの結果分かった私のマネジメント能力のSpan of Controlは、最大で8人です。したがって、直属の部下は8人までです。個々人に対する情は強く持っていますが、WHITE CROSSの成長を優先して、定期的に入れ替えを模索しています。その上で、直属の部下に対しては、一切日和りません。例外なく、正直なフィードバックを受けてもらいます。絶対的に部下の味方ですが、会社のために／その人のために修正を求めると決めたことに対しては、Just do it で修正／成長のみを求めています。
最大8人としているのは、私にとって、その部下の職業人生がより良いものになるための道を上司として徹底的に考え切ることができる限界人数と、そこに割けるリソースの最大公約数からです。無論、直属でなくても社員の一人ひとりを心の底から大切に思っていますが、本当に深く理解していなければ正直なフィードバックはできません。
2023年上半期の布陣において、私の直属の部下は執行役員以上の7名です。二人三脚で走り続けてきた副社長の田代を含めないとすると、6名をマネジメントすることになります。つまり、まだ空きがあり、誰もがその対象になり得ることを全社員に伝えています。
ちなみに現在の執行役員の選択基準ですが、
必須： WHITE CROSSへのロイヤリティ
前提： 赤司・田代の代わりに、事業・組織の2023目標の達成に向けて、組織全体 or 複数部署を最適化させながら牽引する力の有無
基準：
① 全体最適化できるリーダーシップと主体性の高さ
② マネジメント能力（モメンタムを作れるか／ハードスキル／ソフトスキル）
③ 主な会議体における発言の質／量
です。
①②③の全てを満たしている必要性はなく、常にテスト的な発想を持って、頭の中で組織図を微調整しています。また私と部下の相互の納得性を高めるため、以下の社内指定図書から抽出されNotion上にまとめられているWHITE CROSSの
・ 「抜擢・権限委譲」基準
・ 「重要ポスト」基準
・ 「交代・降格・降級」基準
に照らし合わせて判断しています。
2022年末の現在、WHITE CROSSは挑戦できる場所に立っています。そして、毎年同じことを言っていますが、2023年は勝負の一年になります。
そして、飛躍の一年にします。
ビジョンの実現に向け、歯科業界のデジタル・プラットフォーム構築実現に向け、引き続き精進して参ります。
WHITE CROSSにご興味をお持ちの方へ
WHITE CROSSは、京セラ、トヨタ、リクルート、ファーストリテイリングのような永続性のある偉大な企業を目指しています。そして現在、兎にも角にも、ビジョンの実現に向け、歯科業界のデジタル・プラットフォーム構築実現に向け、共に走れる人材を求めています。
未来視点に立って大樹を育てていこうとするWHITE CROSSのあり方に共感してくださる方からのご応募を、心よりお待ちしております。カジュアル面談も大歓迎です。気になられた方は、ぜひ採用ページを覗いてみてください。
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