【トレンダーズ x LYL】時代を創る企業が実践！“管理職”育成戦略 イベントレポート
企業向けDE&I（ダイバーシティ&インクルージョン）推進を切り口とした組織コンサル・プログラムを展開する株式会社LYL（リール）は、2024年2月8日にオンラインイベント「時代を創る企業が実践！“管理職”育成戦略」を主催いたしました。
「管理職になりたくない問題」が人事領域の課題と考えている企業が増えています。LYLは、経営者やダイバーシティ推進担当者から「優秀な人材を管理職に推したいが、本人が乗り気ではない」「社内で、管理職に対するマイナスイメージの声を聞く」というご相談やお悩みをよくうかがいます。そして、日本能率協会マネジメントセンターの調べによると、企業規模300名以上の企業に所属する一般職員の77.3%が「管理職になりたくない」と答えています。
未来の企業成長を支える重要な存在である管理職。その管理職育成の戦略に、DE&Iの観点も取り入れ、女性社員比率＝女性管理職比率を実現したトレンダーズ株式会社をゲストに招き、セミナーを開催しました。
D&Iは今の時代の企業成長を支える大きな鍵
小山：従来のダイバーシティの定義は、女性活躍・障害者・外国籍の社員の採用といった特定のセグメントにフォーカスした施策を示すことが多いかと思います。
小山：しかし、LYLでは、性別・健康状態・働き方・国籍・年代・ スキル・価値観などの掛け算によって、“あなたも私もダイバーシティの一員である”と考えています。そして、その一人ひとりが個性や強みを活かしながら活躍し、企業の成長に繋げる組織を“真のダイバーシティ企業”と考え、そうした組織づくり・企業の価値向上を支援するのが弊社が提供するD&Iを切り口とした組織コンサルティングやプログラムです。
また、D&I経営（多様な人材の活用・マネジメント）は、特定のセグメントにフォーカスする単一施策ではなく、経営成長を支える重要なストーリー・戦略の柱の一つです。
トレンダーズの経営、組織・人材育成におけるお取り組みを伺った際、まさに、真のダイバーシティ企業であると思いました。D&Iを、お客様への提供価値、企業ブランドの向上へしっかりと繋げていらっしゃいます。
本日は、弊社の顧問であり、企業文化改革のプロフェッショナルである松尾美香さんと共に、管理職育成（女性社員比率＝女性管理職の実現の秘訣）やD&I経営について幅広くお話を伺いたいと思っております。
今日は3つのポイントに沿って、お話を伺っていきたいと思います。
まず、トレンダーズでは「社員それぞれの個性を活かすことであるD&Iが、今の時代の企業成長に向けた大きな鍵」として、D&I推進に取り組まれているとお聞きしています。
吉澤：それぞれの個性を生かすことは、様々なことへの対応が発生することと同義です。そのため、企業側からすると「大変そう……」と足踏みしてしまうかもしれません。しかし、市場も組織も変化のスピードが早い現代では、一人ひとりの社員の個性や感性が輝くことこそ、企業成長に欠かせない要素だと思います。
簡単に、トレンダーズの人員構成を紹介させてください。D&I推進に長年取り組んできた結果、社員と管理職におけるそれぞれの男女比率が同程度になっております。全社員の平均年齢は31歳、管理職の平均年齢も35歳と、比較的若い会社です。育休産休後の復職率100%を維持しているのも、弊社の特徴です。
小山：最近リニューアルされたホームページを拝見しました。そちらのデザインからもD&Iへのコミットメントの高さが、社内外に対してしっかりと発信されていると感じました。
吉澤：外部に委託はせず、社内のデザインチームと、社長、役員で協業して制作しました。「トレンドを捉え、新しい時代を創る」というメッセージと共に、弊社の多様性を表現しております。たくさんの色が存在し、それぞれが色濃く輝き、時には混ざり合って新しい色を見せる。そんな、弊社社員の皆さんの活躍を表すイメージが反映されています。
無理に配慮しない。提供価値を考えた適切なアサインを
小山：「法人営業部は女性が少ない」というのは、ビジネス業界の通説ですよね。一方でトレンダーズは法人向けのビジネスを展開されていながら、全社員の男女比率は8割以上が女性です。営業においてメンバーのアサインについて何か工夫・意識していることはありますでしょうか。また、そうした特徴がどのような形でクライアントへの提供価値につながっているのでしょうか？
吉澤：弊社の事業は、主に女性向けマーケティングから始まりました。女性が活躍しやすい環境ができている背景にあるかと思います。現在は、美容マーケティングの領域が拡大しています。お取引させていただいている企業の担当部署の方たちは、男性が多いというのも珍しくありませんので、「それは女性ならではの視点なので、気づかなかった」「実際の生活者の声を知れて嬉しい」などのお声をいただいていますね。結果として、女性比率の高さは事業としての強みの一つになっています。
しかし、無理に多様性に配慮している、というわけではありません。まずはお客様の意見を伺って、事業の性質を考えて、さらにメンバーの得意なことや好きなことを反映しながらチーム編成をしています。
小山：商材やお客様のニーズに対応し、適切なアサインをした結果なんですね。松尾さん、法人営業における女性活躍の現状について、どのように考えていらっしゃいますか？
松尾：私は、長く金融業界で働いていました。従業員の男女比率は50：50だったのですが、管理職や営業職で比率を見ると、男性の優位性が際立つ環境でした。代理店様や法人先のお客様の方から、「男性の営業社員を出してくれないかな」というお声もたくさん頂戴いたしました。しかし、AIGのアメリカ国籍の社長は、「お客様に視野を広げていただき、男女ではなくスキルのある職員に担当いただいた方が双方にとって良い働きになる」と考え、「自社がイニシアティブを取ってお客様へ働きかけを行っていこう！」と、営業における女性職員の活躍を推進しました。
近年ではジェンダーによって誤った能力評価をしないように、という風潮がやっと広がりをみせていますし、お客様にも視野を広げていただき、適切なアサインをする社会に早く変わってほしいという思いがあります。
「管理職はキャリアを広げる選択肢」ポジティブな側面から後押し
小山：「女性は営業職に向いていない」という偏見がある一方で、弊社も企業から「女性社員が管理職に手を挙げてくれない」という悩みもよく伺います。トレンダーズでは、全社員の男女比率と管理職の男女比率が同程度（女性社員比率＝女性管理職比率）であるとご紹介いただきました。事業がスタートした当初から、男女共に管理職への関心は高かったのでしょうか？
吉澤：社員数が2-30名規模のスタートアップ企業のような段階でも、管理職へのステップアップを考えている社員は多くいましたね。ただ、その頃から女性社員の割合が多かったにもかかわらず、管理職における男女比率は半々程度でした。全社員男女比率と同等にはなっておらず、構成は半々だったかと思います。
小山：会社が成長するにつれて、女性管理職が増えていったのですね。女性管理職比率3割という数字に踊らされず、現在のトレンダーズの人員構成である、女性の社員比率と女性管理職比率がイコールである状況を目指していくことが、D&I推進の本質だと思いますが、松尾さんはどのように感じられますか？
松尾：数値目標を持つということは大切ですね。ただ、経営陣が数値目標を追うあまり、社員にとって不幸な状況が生まれる恐れも憂慮すべきかと思います。たとえば、あまり準備ができていない方の背中を無理に押して管理職へなっていただいても、企業の成長にはなりません。やはり、どういう形で管理職を育てていくかの観点が重要ですね。その観点を養った上で、スピード感を持って取り組んでいただきたいです。
小山：いかに最適な人材に、管理職への興味を高く持ってもらうかも大事ですね。管理職に手が上がらないという課題解決には、管理職自体のイメージアップも必要かと思います。トレンダーズ社内では、管理職に対してどのようなイメージが育まれているのでしょうか？
吉澤：一般的な、「管理職って、大変そうですよね」という声も聞こえます。チームを持ち、メンバーと向き合う立場で、責任も増えますからね。ただ、個々人がキャリアプランを設計することが大切な昨今、管理職になることは、自身がチャレンジできること、可能性を一気に広げるとてもポジティブな選択肢だと思うんです。会社としても、自立したメンバーが増えることは喜ばしい事ですし、そのようなキャリアとしての明るい側面も伝えながら応援しています。
松尾：私は、経営陣の中で、共通のあるべき管理職像を明確に持つべきだと考えています。経営に関わる全員が、その企業にフィットする管理職の人を育てていこう、という意識を持ってほしいですね。
また、採用面談時点で、「この人は、私たちの会社が育成していきたい管理職像へと成長するポテンシャルを持っているか」という視点で、可否を見てもいいのではないでしょうか。これは、新卒採用でも、中途採用でも、共通して持っていたい視点です。私が40年ほど前に入社したシティバンクも、そのような視点で採用活動を行っていました。すると、そうしたあるべき管理職像が社員へと浸透し、「昇進したい」「もっと素晴らしい景色を見たい」という管理職に対するポジティブな声が、性別関係なく、社員全体から上がっていました。もちろん、女性の活躍がすごく秀でた組織になっていましたね。
小山：意欲的な人を採用し、さらに、きちんと活躍の機会や支援をしていくことで、好循環が生まれているんですね。管理職になりたくないという社員へのコミュニケーションの取り方で、工夫されていることはありますか？
吉澤：まずは、管理職になりたくない理由について、丁寧なヒアリングが必要だと思います。管理職を目指すことを避けている方は、「なりたいけど、他の理由で選べない」と思われている方と、マネジメントにさほど興味がなく、プロフェッショナルとしてスキルを磨きたい方の、2パターンあるように感じます。いずれにしても、まずは本人が持っている考えをきちんと理解することですね。
社員一人ひとりの気持ちに寄り添う施策とは
小山：ホームページなどの社外広報を見ても、社内の組織づくりを見ても、トレンダーズにはD&I推進における一貫性が感じられます。D&I推進の土台となるのが、働き方の柔軟性を支援する取り組みと、一人ひとりの気持ちに寄り添い、それぞれの活躍を支援する取り組みだと考えています。トレンダーズでは、このハード面とソフト面の両輪をとてもうまく回されているように思います。ぜひ具体的な取り組みについて教えてください。
吉澤：働き方の柔軟性を支援する取り組みは、DX推進と並行して実施しています。弊社では、出社とリモートワークを併用するハイブリッド型の働き方をNew Work Styleと呼び、推奨しています。「出社した方が、仕事効率がいい」「在宅の方が、仕事がはかどる」など、個々人によって選択したいスタイルは様々です。社員がより能力を発揮できる形を自由に選択できるよう環境整備しています。平均して7割程度がリモートワークにしていて、商談のオンライン化は9割を超えています。
小山：約7割の方がリモートワークなんですね！社員が自身に合った働き方を選べるというのが良いですね。リモートワークの際、マネジメントはどのような手法で行っているのでしょうか？
吉澤：リモートワーク中は、業務の進捗や本人のコンディションの確認が大切だと思います。必要に応じて、定例ミーティングを増設するなどして対応しています。
小山：オンライン商談率もかなり高い数字で驚きました。お客様も柔軟に対応してくださっているのですか？
吉澤：そうなんです。やはり、コロナ禍の影響が大きかったですね。それ以前の弊社は、お客様先に訪問するというのが法人営業のスタイルでした。ですが、感染症対策の一環として、「社外の方をお招きするのが難しい」というルールを設けるお客様がたくさんいらっしゃいました。そこから一気に、商談のオンライン化が進みましたね。
小山：そのような背景があったんですね。コロナ禍による社会情勢の混乱はだいぶ落ち着き、感染症対策のためにリモートワークを取り入れていた企業では、元のように完全出社制に戻す方針を決定することも珍しくありません。ですが、トレンダーズでは、臨機応変に課題に取り組み、さらにそこで得た知見を、New Work Styleとして会社のスタンダードに組み込む、一歩先の取り組みまでしていらしたんですね。会社としてのポジティブな精神が伝わり、素敵だと感じました。
一人ひとりの気持ちに寄り添って、活躍を支援する取り組みについても教えていただけますか。
吉澤：特徴的な制度を2つ、用意しています。1つ目が、主体的なキャリア形成を目的に実施する「キャリアディベロップメント制度」です。これは、会社として社員全員のキャリアと真剣に向き合いたい気持ちを具現化したもので、社長と個人面談の機会が得られる制度です。
小山：トレンダーズの社員規模は、約200名でしたよね？社長と直接個人面談の機会を得られる距離感が良いですね。
吉澤：はい。規模は拡大しておりますが、希望者全員との面談を年に二度、継続しております。
2つ目が、「MVPの表彰制度」です。社員の取り組みや成果に対して、賞賛を送る場として大切にしています。また、半年に一度はキックオフミーティングを兼ねて、ビジョンプレゼンテーションも実施します。社長や役員から、直接、会社の中長期戦略を伝えています。やはり、直接、というのが重要ですね。
ここでも、一人ひとりの気持ちに寄り添い、活躍を支援するため、会場には出張ベビーシッターを必ず用意しています。
小山：子育て中の社員には嬉しい制度ですね。
吉澤：ほかにも、子育て中の社員が気軽に情報交換ができる交流会も月に一度、企画しています。産休・育休を取得中の社員も参加できる場として設けています。
小山：このような制度があることが、産育休の復職率が100％という成果につながっているのかもしれませんね。以前、吉澤さんにお話を伺った際、「育休中でも一人ひとり状況が違う。強制ではなく、みんなと話したいタイミングで気軽に参加してね」という声かけをしているのも印象的でした。
吉澤：そうですね。安心できる要因の一つにはなっているかもしれません。現在は、男性社員の育休取得率も、年々増加しています。
小山：LYLでは「個人がやりたいことや得意なことを後押しした結果、離職につながるのでは……」という人事担当者や管理職の方々から不安な声も伺います。トレンダーズでは、そのようなことは起きていませんか？
吉澤：そういった不安を抱かれるお気持ち、よく分かります。たとえば、「自分で手掛けたい事業がある、起業がしたい」と考えている社員がいたとします。その方を無理に引き止め、長く在籍してくれたとして、それが、その方と会社にとって良い選択だったかと考えると、判断に迷います。私個人としては、その方の選択を尊重し、「またタイミングが合えば、一緒に仕事しましょう」と送り出したいですね。実際、弊社にはそういったケースで退社されたあとも、今度は取引先としてお互いに仕事をする機会もあります。
オープンな職場環境でコミュニケーションを活性化
小山：役員の方とのメンタリング制度や、社長とのキャリア面談制度を設けて、社員と経営層との関わりを増やそうと意識している企業は多いと思います。制度を作るだけでなく、トレンダーズでは、社長と社員のコミュニケーションがしやすいと伺ったのですが、制度以外になにか秘訣があるのでしょうか？
吉澤：接点の多さが、コミュニケーション促進の一助になっています。役員クラスになると、個室が用意される企業も珍しくありませんよね。しかし、弊社では、恵比寿にある本社オフィスのワンフロア内で、社長も役員も仕事しています。
「制度を利用して、思い切って話してみよう」とすると、意気込んで、話したいことが話せないかもしれません。トレンダーズでは、いつでも社長や役員の仕事を間近で見ることができるので、日々、コミュニケーションに対しての心理的ハードルを低く感じてもらえているのではないでしょうか。チャット上でも、オフィスでも、気軽に雑談している様子をよく目にしますよ。
松尾：社長自ら率先して、オープンな環境を作られているのは、職場の心理的安全性の底上げに大きく貢献していらっしゃると思います。企業文化に、社長のカラーがすごく現れていらっしゃるのではないでしょうか。トップの重要性って、そこにあると私は考えています。トップの行動というのは、企業文化そのものを象徴するようなことですから。
吉澤：D&Iが進んでいることを印象付ける今回のホームページのリニューアルも、社長や役員の声掛けからスタートしたものでした。
小山：社員の声に耳を傾けながら、トップ層がきちんとD&Iを行動で示しているのが素晴らしいなと感じます。社内での横のつながりを強化するために取り入れている施策はありますか？
吉澤：マーケティング事業を主軸としていますから、チームでコミュニケーションをとって仕事をする重要性を深く理解しています。そのため、社内のコミュニケーション活性化にも注力しています。ランチ代補助制度もその一つです。
小山：オフラインのランチ会だけでなく、オンラインで実施するものも対象なんですね。
吉澤：はい。社員の働き方の選択を応援するには、そこは柔軟に対応すべきところだと考えています。また、「社長のおごり自販機」を導入しています。コミュニケーションを取りたい2人で、自販機に専用のカードをかざすことで、ドリンクの購入代金を社長が負担してくださるんです。これによって、雑談が増えたなと感じます。「社長ありがとうございます！」という声があがるのも印象的です。
また、オフィスでは、チームアドレス制を敷いています。チームメンバーとタイムレスにコミュニケーションを交わしながら働けることをメリットに出社を選ばれる方もいらっしゃいます。
小山：ここまで、トレンダーズのD&I推進に対して意欲的かつユニークな取り組みをさまざまご紹介いただきました。実施されている以外にも、多種多様な施策を検討されてこられたかと思います。 一人ひとりの活躍を支援するという考えを基軸にし、人事施策を検討する上で意識しているポイントはありますか？
吉澤：女性比率が約8割、そして、年齢は20〜30代の層が多く40代50代と続くのが弊社の人員構成です。それぞれのライフスタイル、価値観が様々に存在しているのは大前提とし、さらに、そこに変化が常に起きていることを念頭に置いて、社員のことを考えています。自社にあったスタイルや、会社全体の状況を鑑みながら、「社員のみんなが、今、求めているのはなんだろう？」と絶えず声を拾いに行っていますね。施策自体は、無理のない範囲で取り組むべきだと考えています。全員参加でなくても、施策を変更したり、終わらせたりしてもいいのではないでしょうか。バランスや様子を見て、本当に社員にとって必要なことを見極め、アレンジを加える柔軟性が、企業側にとっても大切だと考えています。
松尾：今回、吉澤さんのお話を伺っていて思ったのが、やっぱり一人ひとり選択ができるっていうのがすごくいいんじゃないかなと思います。押し付けではなく、こういうのがあるよと用意し、提案し、最後は社員自らに選んでもらうのが、トレンダーズらしいですね。この姿勢は、他の企業でも取り入れられることだと感じました。
吉澤：本日、いろいろな施策をご紹介しましたが、すぐに結果が出て、今の会社の状況になったわけではもちろんありません。これからも意欲的に取り組むべき部分が多々あると思っております。ただ、これまでのトレンダーズの実践が、他企業様内で何か新しい施策の種になったり、コミュニケーションが生まれるきっかけになったりすれば嬉しいです。本日はありがとうございました。
小山：D&I経営におけるトップのメッセージから具体的な取り組みまで沢山の貴重なお話をありがとうございました。
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