ティール組織①セルフマネジメントとは
ティール組織とはマッキンゼーで10年以上にわたり組織変革プロジェクトに携わったフレデリック・ラルー氏が提唱した組織モデルの1種です。この記事ではティール組織を構成する３つの要素を紹介します。最初はセルフマネジメントです。その前にまずティール組織ついてお話します。
組織が内部の問題を解決ためにITシステムを刷新したり、ミッションステートメントの導入、評価システムの導入など多くの取り組みが行われてきましたが、本当に改善へと繋がっているのでしょうか？より本質的な解決策があるのではないか、それを探すために新しい組織モデルについて世界中の組織の調査を行い、本書を執筆されました。
その調査では12社が先のステージに進んでいることを発見したのですが、面白いことにその12社は似た組織構造と慣行を持っていたのです。その特徴を持つ組織をティール組織と呼称しています。以下の動画でラルー氏のティール組織について解説しています。
ちょっとマイクの調子が良くないようですが日本語字幕があるので良かったら観てください。特に後半の質問セッション（1:20:00~）が面白いです。
組織モデル
人類の発達段階を以下のように区分した際に認識される中で最も新しいのがティール組織モデルです。ちなみに各組織の段階はリーダーが見ているパラダイムによって決まります。つまり組織の発達段階レベルはリーダーレベルが天井となります。例えばオレンジ型のリーダーなら共有価値やミッションステートメントを作っても機能しません。オレンジ型の意思決定の基準は共有価値の実現よりも売上や成功するかどうかが重要になるからです。
レッド組織
- 衝動型/古代/部族
アンバー組織
- 順応型/中世/農業革命/権威/階層的で安定する
オレンジ組織
- 達成型/近代/科学的な見た方/産業革命/会計/効率化
グリーン組織
- 多元型/脱近代/情報社会/文化によって動く（企業文化は戦略に勝る）
ティール組織
- 優先順位が成功や富などよりも自分の人生が充実していることを目的とします。心理学者クレア・W・グレイブス氏はティール型の人の特徴を「大志を抱いているが、野心的ではない人」と言いました。ちなみにティールとは緑みの強い青色の鴨の羽色のことです（この記事の表紙は鴨です）。
ティール組織を構成する３つの組織構造の特徴
1. Self-management
人は実現したい目的があれば良い仕事するという認識を共有します。自分に十分な権限があれば自分で決断できるようになり責任感や達成感を抱きます。こちらを後述します。
2. Wholeness
役職や立場という仮面を被るのではなく、弱さをさらけ出して自分らしく組織やチームに接します。
3. Evolutionary purpose
利益よりもビジョンの実現を優先します。EvolutionaryとあるのはPurpose自体が進化・変化していくという意味も含まれています。
セルフマネジメントの特徴と慣行
自己実現のための階層
オランダの地域看護を提供するビュートゾルフ社は組織の利益よりも患者の幸福度を優先します。ビュートゾルフには上下関係がある管理職はいませんが全員が平等というわけではありません。専門知識や意欲、評判などのスキルによって流動的な階層はあります。ちなみにこの階層は支配のための階層ではなく自己実現のための階層と呼ばれます。
コーチ
ビュートゾルフにはコーチがいます。マネージャーと違ってコーチは意思決定権を持っていないし、売上目標も収益責任もありません。コーチはチーム自身で解決できるようにチームに問いかけ、内省を促し、深刻な問題に対処できるように立ち止まることを提案します。ただしコーチの役割は予想される問題を防ぐことではなく、問題解決しようとするチームが問題を正しく捉えて、解決策に辿り着けるように支援することです。
ビュートゾルフのコーチは1人で50チームをみることがあります。それはコーチが特定のチームに掛かりっきりになるとチームの自主性が失われるためあえて広く担当させています。そうするとコーチはチームの最重要な問題のみ面倒を見るようになります。ビュートゾルフのチームに以下のルールがあります。
①チームは最大12人まで
②1人に仕事が集中しないようにする
③チームメンバーとコーチと定期ミーティングを開き、患者の問題を学び合う
④メンバー同士で目指すべき人物像の相互評価を行う
⑤毎年チームは取り組みたいテーマと実行計画をたてる
⑥自分たちのチームの生産性を計算し、総労働時間のうち患者と過ごす時間を60~65%を目指す
助けるを求める
ビュートゾルフのメンバーは専門知識が必要とされる困難な問題に直面した際に以下の方法をとることができます。
①社内SNSを通じて誰がどの知識を身につけているか確認でき、誰でもその人に連絡できる。
②患者の対応以外にも専門知識を身につけるためにタスクフォースを立ち上げられる。
③必要があれば外部の専門家と契約することができる。
マネジメントの不在
フランスの金属部品メーカーのFAVI社ではもし誰かが不正をすればチームの仲間が指摘をするため管理をする必要がありません。指摘する際に信頼が伝われば責任が生まれ、責任を持つと自身のミスを認め、考えられるあらゆる問題の可能性を解決するために行動するようになります。
油圧カートリッジの製造メーカーであるサン・ハイドローリックス社では経営者が全ての状況を理解して統制したいと思っていません。それは1人の人間が複雑なシステムに関連するあらゆる状況を理解して正しい判断をするのは不可能だと認識してるからです。その代わり失敗も発生することはありますが失敗は行動の結果として歓迎されます。
エネルギー供給グローバル企業AESでは4万人の従業員がセルフマネジメントです。貨物船を積み下ろす労働者やメンテンナス技師が30億円の設備投資を運様するメンバーであったりもします。債権取引の経験が無くとも会計帳簿を開示し、財務業務を任せているのです。これは個人の責任を大きくすることで業務改善の余地が増え、なにより仕事が楽しくなることに繋がります。
助言プロセス
意思決定のやり方は「上位者の判断」と「コンセンサス方式」以外に第3の方法として「誰がどんな決定であっても下す方法（助言プロセス）」があります。ただし助言通りに実行する制約はありません。コンセンサス方式で内容の薄くなった妥協案を回避するためです。関係者の数は意思決定の大きさに比例しますが、その中にCEOからの助言であっても判断するのは自分自身です。自分自身で判断したため責任の所在も明確になります。そして責任はモチベーションを刺激ことができます。
トップダウンの意思決定
業績が悪く誰かを解雇する難しい判断の際にはセルフマネジメントを辞めてトップダウンの判断に切り替えたくなるかもしれません。例えばFAVIは1990年に発注が激減したことがありました。このときCEOは解雇という選択肢もあったのですが工場の全従業員に相談したら全ての従業員が25%の給与カットを受け入れてくれたお陰で誰もクビすることがありませんでした。
ただトップダウンの意思決定が必要な場合もあります。2001年のAES社は多額の債務のためにCEOが退職者の選定を行いました。ですが信頼喪失を最小限にするべくトップダウンによる意思決定の範囲を明確化し、危機が去った後にはトップダウンによる意思決定者が権力を行使しつづけると疑われないように配慮しています。
社員間の意見の相違
さまざまなチームが連動して物事が進む自主経営組織では社員間の意見の相違が起きた場合、トマト加工業者のモーニング・スター社では「個人は決して他の人に何かを強制してはいけない」という価値観の前提のもと意見の不一致の際には以下のプロセスを実行します。
① まずは直接会い、当事者で話し合う。
② 話し合いの末に合意できる解決策が見つからなかった場合は両者が信頼できる調停者に合意点を見つけられるようサポートしてもらう。ただし調停者は解決策を強制することはない。
③ それでも合意がなされないなら問題に関連するメンバーによる委員会が招集される。
このプロセスを組織に定着させるには心理的安全でお互いに説明を求め会える文化と意見の不一致を大人な態度で処理できるスキルが必要になります。気まずい雰囲気にもなりやすいですがプロセスが明確に規定されていれば互いに話し合うことができます。
役割を自分で定義し、配置する
モーニング・スター社では入社するとまず個人的なミッション・ステートメントを表明し、そのための役割を書き出します。モーニング・スターはトマト加工業者なので工場ラインがあるので役割を書き出したらラインの川上側と川下側と役割の詰めの話し合いもします。もし新しい役割を作るべきだと思ったならアイディアを関係者に話します。話す相手は階層組織であればシンプルでしたが流動的に繋がるセルフマネジメントでは社員同士のネットワークが増えますが、それが組織を変化に強くします。
新しい役割を生むこともあれば役割を交代したい場合もあります。その交代をチームを超えても実現しやすくするために役割を手放したい人と役割を見つけ出したい人を簡単に発見できるように以下の質問を行います。
① それは元気ができるような仕事か？ ↔ ぐったり疲れてしまう仕事か？
② 自分の才能が生かされているか？ ↔ 生かされてない仕事か？
③ 今のスキルと知識はこの役割に役立っているか？ ↔ 邪魔になっているか？
補足：人材発掘やキャリアパスと正しいスキルと成長を管理するタレントマネジメントはこの20年で当たり前になりました。しかしセルフマネジメント組織では社員は責任と機会が増え自然と成長するという考えがあります。成長で得た知識は同僚に共有され、組織は自然と成長していく。そのためタレントマネジメントで管理することに時間をかける必要がありません。
モチベーション管理
オレンジ型組織では従業員にプレッシャーをかけて管理しますが、ティール組織ではプレッシャーをかけられなくても内発的モチベーションがあるためプレッシャーをかけるマネージャーはいません。モチベーション3.0の著者であるダニエル・ピンク氏によると意味のある目標を追求し、意思決定力と資源を持っているときはプレッシャー無理な目標も必要ないと言います。
もし内発的モチベーションをなくしたり生産性が落ちてきたとしたら、チームや役割の中で人間関係で何かしらの問題が発生し、配置転換などの対応が必要になるかもしれません。
人々は実績を管理する必要はないが実績は見たいと思っています。ティール組織では同じチームの成果や生産性、利益などの指標を見ることができます。ただし個人の成果を測定するためではなくプロセス段階の確認することが目的です。誰でもデータを見ることができるのでノウハウを模倣しようと機運が高まります。ただし同じチームであれば指標を比較しやすいが他のチームでは難しいので、例えばモーニング・スター社では毎年1月にすべてのチームが同僚に自己評価のプレゼンを行います。
解雇
アンバー組織は終身雇用のため離職はコミュニティーの排除と同じことでとても辛いことです。オレンジ組織では自尊心が傷つけられ、グリーン組織では仲間たちの裏切りと捉えられます。セルフマネジメント（ティール）組織では人は解雇される前に自分の居る場所ではないと判断し、双方納得のうえ有効的に自ら辞めていく傾向があります。
解雇も同僚間の話し合いがベースとなります。ただ、まずはチームの信頼を失ったら改善するための話し合いがなされ、それがうまくいかなかったらコーチなどの仲介者に協力を求め、それでも難しい場合に最終手段としてCEOに解雇を進言します。
給与
マネージャーがいないので給与は同僚間の話し合いで決定されます。素材会社のWLゴア社では1年に1度、社員同僚を格付けします。ホラクラシーワン社では同様に年に1度格付けしますが、格付け方法は以下の2つの質問からなります。これを給与ベースグループに振り分けるアルゴリズムで集計します。
① この人は私よりも多く会社に貢献している ↔ 少なく会社に貢献している。
② この人には私を評価できる十分な材料または根拠がある（5段階）
セルフマネジメントの特徴に関しては以上となります。セルフマネジメントには他にも特徴があったり、上記は簡単な言い回しにしたり意訳したりしていますので、正しくは書籍を参照されるのが良いかと思います。次回はWholenessについて記事にしたいと思います。
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