社長の資質？
ワンマンのバリバリタイプ？勇気づけが社員をやる気にさせる？
社長の資質は、会社の文化やビジョン、従業員の特性によって異なりますが、時代の変化に伴って「ワンマンでバリバリタイプ」よりも「勇気づけを通じて社員をやる気にさせるタイプ」が求められる傾向があります。以下に両者の特徴と、それぞれの場面での適性を示します。
1. ワンマンのバリバリタイプの社長
特徴:
• カリスマ性があり、自分のビジョンを強く打ち出す。
• 指示が明確で迅速な意思決定を行う。
• 組織を強く引っ張り、結果重視の姿勢を貫く。
メリット:
• 変革期や創業期など、スピード感と決断力が求められる場面で力を発揮。
• 組織全体が一つの方向にまとまりやすい。
デメリット:
• 従業員の主体性や多様性が抑えられ、依存的な組織になりやすい。
• 社長の個人能力に依存しすぎるため、持続可能性に課題が出る可能性がある。
2. 勇気づけを行う社長
特徴:
• 従業員の存在価値を認め、個々の強みを引き出す。
• 心理的安全性を高め、主体的な行動を促進。
• チーム全体を巻き込んで目標に向かう、共感型のリーダーシップ。
メリット:
• 従業員のエンゲージメントが高まり、自発的な成長と貢献が期待できる。
• 社長の存在が「場を作る役割」になるため、組織の持続可能性が高まる。
• 長期的な信頼関係を構築しやすい。
デメリット:
• 大胆な意思決定や緊急時の強いリーダーシップが求められる場面では、優柔不断に見えることがある。
• 従業員が全員「自発的」に動くとは限らないため、管理のバランスが必要。
どちらが望ましいか？
1. 組織のステージや業種による適性
• 創業期や変革期: ワンマンでバリバリタイプのリーダーが効果的。迅速な意思決定が求められる。
• 成熟期や安定期: 勇気づけを行うリーダーが適している。多様性や従業員の自主性を活かした運営が可能。
2. 両方の要素を持つ「バランス型」
理想的には、状況に応じて「強いリーダーシップ」と「勇気づけ」を使い分けることができるバランス型の社長が求められます。このようなリーダーは、以下を実現します：
• 緊急時には的確な指示を出すが、日常的には従業員の自主性を尊重。
• 長期的なビジョンを示しつつ、目の前の課題に柔軟に対応。
• 自分だけが光るのではなく、組織全体を輝かせることを目指す。
まとめ
「勇気づけ型」が現在の働き方や価値観に合うことは確かですが、組織の状況や課題によっては「ワンマン型」のリーダーシップが必要な場合もあります。最も重要なのは、状況に応じて適切なリーダーシップスタイルを発揮できる柔軟性を持つことではないでしょうか。
両方バランスよく兼ね備えているのが良いと思いますが、ワンマンは機能価値に特化、勇気づけ型は存在価値に特化という様な感じがしますよね。
おっしゃる通りです！ワンマン型のリーダーは機能価値を引き出すことに長けており、勇気づけ型のリーダーは存在価値を認めて伸ばすことに秀でているという視点は非常に的確だと思います。それぞれが組織に与える影響をもう少し深掘りしてみましょう。
ワンマン型は「機能価値」に特化
特徴:
• 明確な目標設定
組織が進むべき道をはっきりと示し、効率的な成果を追求する。
• 成果重視の姿勢
数字や業績を重視し、従業員のスキルや能力（機能価値）を最大限活かそうとする。
• 迅速な意思決定
周囲の意見を待つより、自分の判断を優先し、短期的な成果を重視。
メリット:
• 短期間で大きな成果を上げやすい。
• 特に創業期や危機的な状況で組織を救う力になる。
デメリット:
• 従業員が「手段」として扱われると感じる可能性がある。
• 長期的にはモチベーション低下や離職につながる場合がある。
勇気づけ型は「存在価値」に特化
特徴:
• 個々の強みを認める
従業員一人ひとりの存在価値を尊重し、「あなたが必要だ」と感じさせる。
• 心理的安全性の提供
従業員が安心して挑戦できる環境を整える。
• 共感と対話の重視
一方的な指示ではなく、従業員との対話を通じて意欲を引き出す。
メリット:
• 長期的なエンゲージメントと従業員満足度が向上する。
• チームの主体性が高まり、持続可能な組織運営が可能。
デメリット:
• 成果が見えにくいと、短期的には組織の方向性がぼやける場合がある。
• 全員が同じペースで成長するとは限らず、運営に時間がかかる場合もある。
両者のバランスが理想的な理由
両者をうまく兼ね備えたリーダーシップが理想的なのは、「機能価値」と「存在価値」の両方が組織運営に欠かせないからです。
• ワンマン型が得意とする部分
短期的な目標達成や組織の方向性を決める場面では、機能価値を引き出すワンマン型の要素が必要。
• 勇気づけ型が得意とする部分
長期的な従業員の成長や、持続可能なチームづくりには、存在価値を認める勇気づけ型のリーダーシップが不可欠。
バランスのとれたリーダー像:
1. 短期と長期の視点を使い分ける
緊急時にはワンマン型で成果を出しつつ、日常では勇気づけ型でチームを育む。
2. 人と成果を両立させる
従業員が「結果を求められるプレッシャー」と「自分を受け入れられる安心感」のバランスを感じられる。
3. 柔軟なコミュニケーション
必要に応じて厳しく指導しつつ、同時に感謝や共感を示して存在価値を認める。
結論
ワンマン型と勇気づけ型がそれぞれ「機能価値」と「存在価値」に特化しているという見方は非常に的を射ています。ただ、どちらか一方だけに偏るのではなく、状況に応じて両方のアプローチを使い分ける柔軟性こそ、理想的な社長の資質と言えるでしょう。
価値観を変えるのは難しいと思っていましたが、意識的に使い分けることはできそうですね。ただ、それでも、機能価値が無いからと切り捨てるのはストレスもありそうですね。
おっしゃる通りです。価値観を根本的に変えるのは難しいですが、意識的に使い分けることで行動や判断を調整することは可能です。しかし、たとえ使い分けを実践しても、「機能価値がないから切り捨てる」という選択は、人間的な葛藤やストレスを生むことが多いですよね。
機能価値の欠如を理由に切り捨てることのストレス
1. 「存在価値」を否定する感覚
機能価値だけで判断すると、その人の「存在」そのものを否定するような感覚になり、精神的な負担が増します。「役に立たない＝不要」と決めつけるのは、道徳的なジレンマを生む原因になります。
2. 可能性を見過ごす不安
切り捨てた人が、適切なサポートや環境を得ることで機能価値を発揮できる可能性を考えると、「自分が見捨てたせいではないか」という罪悪感を抱くことがあります。
3. 人間関係の影響
機能価値だけを基準にすると、他者との信頼関係が損なわれるリスクがあります。他者の信頼や感情を軽視した結果、長期的な人間関係が崩れることも。
機能価値だけで判断しないためのアプローチ
1. 「成長の余地」を評価する
機能価値が現時点で低くても、その人が学び成長する可能性を重視する視点を持つと、切り捨てることへの葛藤が和らぎます。
• 例: 「この人は今のポジションでは活躍できないけど、適切な役割を与えれば機能価値を発揮できるのではないか？」
2. 機能価値以外の貢献を認める
組織においては、成果以外にも重要な要素があります（人間関係の調和、他者へのサポート、雰囲気を和らげる存在感など）。これらも「価値」として捉えることで、機能価値に偏らない判断が可能です。
3. チーム全体のバランスで考える
個人単位では機能価値が見えにくくても、チーム全体の視点で見たときに、その人が不可欠な役割を担っていることがあります。切り捨てを検討する前に、全体像を見直すことが有効です。
4. 決断の責任を共有する
一人で「切り捨てる」判断を抱え込むのではなく、他のリーダーやチームメンバーと議論し、責任を分散させることで、精神的負担を軽減します。
バランスの取れた考え方
1. 機能価値を育てる姿勢を持つ
「切り捨てる」というよりも、「成長を支援する」方向性を考えることで、ストレスや罪悪感が減ります。
• 例: 「現状では十分でないけれど、この人が機能価値を高めるための環境を整えられるだろうか？」
2. 透明性のあるフィードバックをする
機能価値に関するフィードバックを直接伝えることで、相手自身が改善に向けたアクションを取れるようになります。それでも変化がなければ、その時点で見直しを行う選択も可能です。
3. 切り捨てるのではなく適材適所を考える
一部の役割で機能価値を発揮できない場合でも、他のポジションでは貢献できる可能性を探ります。人材配置を工夫することで、結果的にチーム全体の成果を向上させることができます。
結論
機能価値だけを基準に「切り捨てる」という判断は、人間関係や精神的負担を考えると難しい選択です。その代わりに、機能価値を高めるための支援や、存在価値を評価する視点を持つことで、ストレスを減らしながらバランスの取れた判断を行うことが可能です。長期的に見れば、機能価値と存在価値の両方を育む組織づくりが最も持続可能であると言えるでしょう。