OKR：CEOの視点〜全社OKRは競争の場を公平化する〜

2020年11月16日 10:00

この記事は以下の記事の翻訳となります。

あるCEOは、素晴らしい景観を望める役員室に引きこもり、他方では、従業員とのつながりを示すために、床から天井までがガラスで仕切られた中で業務する者もいます。関与が強すぎると感じれば、まったくオフィスに来ない人もいるでしょう。

しかし、基本計画を持つこと以上に競争の場を平準化するものはありません。マックスウェル・ライアン氏が年の初めに、会社の目標と成果を追跡するために単に「全社OKR」とだけ名付けたExcelスプレッドシートを作った時は、それが基本計画になるとは意図していなかったかもしれません。しかし、それは確かにそう感じられたものとなりました。

会社の誰であっても、指示を求め、実情を確認できる中心的なものであり、誰かが遅れを取ったり、説明を求めたりすることに違和感を覚えることがないようにするものでした。彼は基本的に、スタッフ全員が社内の動きに対してアクセスできるようにしていました。保身を考えると、多くの上司はこれを躊躇することでしょうが、これによって、OKRを利用したオフィスの運営方法の詳細な計画を立てたのです。管理の見直しは決して簡単ではありません。

特に、人々にオプトインを促し、自分の仕事の中で観客ではなく演者になるよう奨励したい場合はなおさらです。しかし、それはOKRが私たちに期待していることであり、その結果で状況は一変するでしょう。オフィス内全体の認識を一致させるためには、時間と献身が必要になることがあります。

そのため、CEOはあらゆる段階において物事を把握しなければなりません。もちろん、それは全ての上級管理職に適している方法だとは限りません。自分の居場所を見つけるために一生懸命働いてきた企業のリーダーの中には、常に新しい方法での習熟に身を投じたいと願わない者もいます。

ライアン氏が最初にオフィスにOKRを導入した際、彼は数人の主要なスタッフから予想通りの反発を受けました。「彼らの中には、古いオフィス文化にどっぷりと浸かった環境での経験ばかりで、この新しいオフィス文化を異質だと感じる者もいます。」彼らを納得させるために、彼は学校教師としてのこれまでのキャリアで学んだ手法が生かせることに気づきました。

最も良好な学級は安心できる仕組みの中で運営されていたことを思い出したのです。「子供たちが毎朝登校すると、握手し、彼らの目を見て、「おはよう」と言います。すべての子供がそれを好むわけではありませんが、最終的にはあなたがするすべてのバックボーンとして機能します。それはグループを彼らの仕事に集中するように動かし、無意識に繰り返せるようにするのです。」オフィスでも、学級と同じように、繰り返すことで親しみが生まれ、最終的には日常業務が企業文化の自然な一部になるにつれ、受け入れと統一を生み出します。

そこまでくると、WINセッションへの参加やマスタースプレッドシートへの記入などの特定の慣行が根付いており、これらの慣行が機能しているという圧倒的な証拠に直面して反対意見は薄れています。ライアン氏が働いている場は教室でなくなったものの、彼が提示できるアドバイスは数多くあり、このスプレッドシートをアパートメント・セラピーの毎週のルーチンにも組み込み始めました。「月曜日に目を通したら、金曜日にはそれらをアップデートしなければならないと分かっているので、週末に向けてすべての数値が新しくなっているのです」と彼は説明しました。

「つまり、OKRの背後にある透明性を高め、それらを3年間の目標に結び付け、誰もがこのページを見るということを私たちの1週間の労働の一部にするのです。」しかし、それだけではありません。これは全員の認識を、共通のツールで一致させるという、彼の協調的な取り組みの一環です。会社のCEOが他のすべての人と同じ基本計画に基づいて動く場合、社内のすべての人が等しく影響を受け、そして等しく有力になります。OKRが設計されたのは、第一にこれを達成するためでした。

つまり、パワーダイナミクスを排除するためです。これを達成するための一助が、彼のスタッフを「全社OKR」スプレッドシートに導くことでした。このスプレッドシートは、四半期、月、プロジェクト、および目標で区切られ、そして誰もがアクセスおよび編集できるものです。皆が他の人と同じ目標のリストを操作することで、誰もが他者から学ぶことができ、それは活動の場を思いがけない方法で平準化します。

「それは双方向の道です」とライアン氏は説明しました。「私は常にお手本とならなければならず、仮に従業員に同じことを期待するのならば、間違いを認めることも不可欠です。自分がしないのに、他人に求めることはできません。」ライアンの率直な評価によると、過去の間違いのひとつは、コントロールしすぎているように写ることを恐れて、しっかりと手綱を握ろうとしなかったことだと話します。「私は、割と穏やかなリーダーでした」と彼は説明し、「私は過去に、多くのことを後回しにしてきました。ですが、全体的に厄介なことになっていると気付いた年に、私たちが今何に取り組んでいるのかを皆に必ず伝えなければと思ったのです。」

3年間の実践を経て、OKRは会社の文化の中心になりました。しかし、このような最高の教師でさえ、学ぶべきことがもっとあることに気づいています。そこで、アパートメント・セラピーの創設者であるマックスウェル・ライアン氏は、バーチャルチャットでWhatMatters.comの共同創設者である、ライアン・パンチャドサラム氏に連絡を取りました。パンチャドサラム氏とのコーチングセッションでは、経営陣の主要な数名のプレーヤーのみを取り上げました。ライアン氏は、過去数年間に渡って、会社が包括的なOKRで力強くスタートしたものの、数か月後には脇道に逸れてしまい、焦点を失ってしまったことを説明しました。

「混乱を抑える以上の働きをOKRには期待しています」とライアンは言い「コミュニケーションが重々しすぎるのか？厳格にしすぎているのか？すべてを測定しようと、やりすぎになっているのか？」と疑問を呈しました。

パンチャドサラム氏は、ライアン氏とチームに、OKRは優れたオフィス文化とリーダーシップに取って代わることはできないのだと気付かせることから始めました。これは彼がビジネスの「ソフト」部分と呼んでいたものです。ライアン氏は、チームを導き、社内のメンバーに対して望んでいた目標設定に向けての一種の姿勢を作り上げるという点では確実に成功を収めていました。そのため、もしかすると長期目標での厳格さが原因であった可能性はあります。

パンチャドサラム氏は、これらの壮大な年間目標を設定し続けることは認めながらも、不安定なメディア市場の変化に応じて、より簡単に調整できる四半期目標も設定することを推奨しました。言い換えれば、年次と四半期の両方のOKRにより、ライアン氏とアパートメント・セラピーは、フルマラソンの完走と同時に、短距離走も成功裏に終えることができるのです。

コントロールできない市場の変化によってコースから投げ出される代わりに、恐らく四半期ごとにOKRを設定し、「すぐに直面する可能性のある問題は何か」を問うことが秘訣となります。

必要になるかもしれない方針転換を予測することは、火が起きてから消そうとするのではなく、まず火が立たないようにする上で多いに役立つ事でしょう。その後数か月のうちに、Googleのアルゴリズムの変更がアパートメント・セラピーのWebトラフィックに大きな影響を与えた際、ライアン氏と彼のチームは、この理論を試さなければなりませんでした。

当時をライアン氏が説明するところには、慌てる代わりに「第2四半期に2つの短期的なOKRを実行し、SEOに対処する特別な対応を行いました。他の場所からもいくつかのリソースを引き出しました。調整する必要はありましたが、それは正しいことでした。」パンチャドサラム氏が会議で説明し、ライアン氏が同意したように、OKRを使用してビジネスで成功するための変革は、日々の業務の一部にあったのです。

(Publisher: Giulia Pines)

（翻訳者：石川佳那様）

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