OKR導入を100社以上支援してきたコンサルタントが教える、日本型OKR設計の極意とは？
OKRや1on1、リアルタイムフィードバック、人事評価等などパフォーマンス・マネジメントを実現するオールインワンクラウド「HiManager」を提供するハイマネージャー株式会社では、経営者・人事担当者様の人事戦略への理解を目的にした、「【無料オンラインセミナー】OKR集中講座」を開催。
OKR集中講座では、HiManagerを通じて100社以上支援していく中で見えてきた、「日本型のOKR導入」について計4回に渡って解説をしました。
本記事では、2023年8月に開催させていただいた第1弾「OKR集中講座～日本型OKR設計の極意」でお話させていただいた内容を元にレポート形式でお届けします。
イントロダクション
ただいまから「日本型OKR設計の極意」について、私、五十嵐からご案内させていただければと思います。
本日のセミナーの流れがこちらとなっております。
今回は全4回に渡ってOKRについてのセミナーを実施していきたいと考えております。
1回目の本日は、
「日本型OKR設計の極意」
というテーマで、まずOKRとは何かを少し振り返りつつ、OKR設計の落とし穴や、実際に国内でどんなOKR設計がよくなされているのか、最後に運用フローについても概要をご案内させていただきたいと考えております。
まずイントロダクションですが、私、ハイマネージャーの五十嵐と申します。簡単に自己紹介させていただきますと、元々PwCというところで人事コンサルタントをしておりました。
当時から、OKRや人事制度設計、また従業員エンゲージメント向上の支援を担当しておりました。
現在も、同様にハイマネージャーにて顧客のOKRの運用支援を行っておりますので、まさに本日は、過去の経験や国内のOKR事例も踏まえた上での考えをお伝えさせていただければと思っております。
OKRという言葉自体は広まってきたと思いますが、実施にどのように運用してるのか、どんな落とし穴があるのか、そこにどう対応してるのか、身近な事例がなくわかりづらいのではないでしょうか。
また、教科書的なことが記載された書籍もあると思いますが、それをやってみても「なかなか自社に適応できない」と思っている方もいらっしゃるのではないでしょうか。
そういったお悩みに対して、本日は我々の導入企業様が工夫して導入していった実例をもとにご説明ができたらと思っております。
また、次回は「OKRの設定方法」3回目に「OKRの運用方法」、最後によくある質問にお答えしていきたいと考えております。
よろしくお願いいたします。
OKRとは？
では、ここから本題に入らせていただきます。
まずOKRとは何か。
「Objectives and Key Results」の略称になっており、
端的にいうと「定性的な目標と定量的な目標をセットで立てていく目標設定の手法」になっています。
それから図に示しているように、一般的な教科書的回答でいうと、
チャレンジングな目標・ムーンショットなものを短期目標として立てていくもの になっています。
また、ツリー構造でそれぞれの目標が紐付けされ、全体に公開し社員に見える化されている状態が、今までの目標設計や運用との違いだと言われています。
Objectiveは定性的で本当に達成したいゴールをシンプルに設定し、
Key Resultsは定量的で、なるべく少数に設定し、
ストレッチな目標設定を具体的には6割7割ぐらい達成できれば、一定許容できるというレベル感に仕立てていく形になります。
例えば、実際の設定では、Objectivesで「圧倒的な成長を遂げて、業界を先駆けて認知される会社となる。」といった状態目標があり、それを達成したことを示す結果がKey Resultsとして設定されている状態です。
この場合、KRには、「売上1億円以上あれば圧倒的な成長を遂げられると言えるんじゃないか」、「新規2カ国でセールスが開始されれば業界の先駆けとなるんじゃないか」と考えて設定します。
設定方法については、次回、詳細をお伝えさせていただきますのでこんな風に設定するんだなぐらいの理解で大丈夫です。
また、他の目標設定との違いは、目的が報酬の決定だけではなく、生産性を上げていくことや、コミュニケーションを活性化すること、透明性の高さが、他の目標と異なる点として注目されていると思っております。
OKR設計時の落とし穴
ここまで、簡単にOKRとは何かを振り返りましたが、ここから実際のOKR設計の落とし穴について入っていきたいと思っております。
それに当たってまずは、OKRの導入理由を少し整理させていただきたいと思います。
主な導入理由は、大きく三つあると思っています。
まず一つ目は、
高い目標設定をすることで生産性や成果を最大化することや、イノベーションを起こしていきたいため。
二つ目は、
透明性を高くし、会社としてのメッセージ発信を強め、目線合わせをしていきたいため。
最後に、
リアルタイムなフォロー体制により、心理安全性やエンゲージメントの担保をしたいため。
以上3点が主な導入になっていると思っています。まさに、我々のクライアントさんでもこれらを達成していくために導入された方が多いです。
その上で、スライドにOKRの定説を三つ挙げさせていただきましたが、これはよく、OKRの書籍に書かれているものになります。
これは本当なのか？ということを今日は確認できたらと思っております。
まず一つ目。聞いたことあると思いますが、OKRは評価から完全に切り離すべきであるとよく言われてますね。
二つ目は、ムーンショットな目標を立てることが、高い成果を出すための鍵であるという点。
そして三つ目が、OKRはリアルタイムに物事を追っていくことが重要なので、四半期で回していくべきであるという点です。
実際、これは、海外、特に欧米でこのように行われているので正しいところもあるんですが、そのまま日本に当てはめると落とし穴があるので、それをこれからお話させていただけたらと思っています。
まず定説①のOKRは評価から完全に切り離すべきであるという点について。
評価と紐づけない場合に何が起こりうるのでしょうか。
特にこれは全社導入の場合に起こりうるんですが、変わらず成果評価をやらなきゃいけないとなると、実際にはMBOと併用していくことが多いと思います。
その時に、MBOと二重管理をしなきゃいけないとなると、従業員の目線では、評価に関係のないOKRになかなか向きづらくなってしまうということが起きます。
OKRの運用自体がおろそかになってしまったり、そもそもなんで高い目標を追わなきゃいけないのか、というメッセージが伝わりにくくなってしまう。これがよく起こります。
実際に我々のところにご相談いただくケースでも、この事象が発生してるということはよくあります。
なので、教科書的にはOKRと評価を紐付けちゃいけないよと言われているんですが、日本においてはそもそも機能しないっていうケースが多くなっています。
これは何故なのかというと、私の仮説もあるんですが、欧米と日本の考え方の違いが表れていると思っております。
欧米からOKRは生まれましたが、元々、ジョブ型が基本的な報酬の決定の考え方になっているので、給料はジョブが変わるかどうかでほとんどが決まるんですね。
そのため、目標の達成度合いも影響することはあると思うんですが、それはボーナスやインセンティブ要素が強く、基本的には、目標設定ってプラスαという認識が根幹にあると思っています。
なので、OKRを評価と切り離してもそもそも目標でそういうものだよねというところであったり、会社の目線合わせのために必要だよね、という共通認識が取れているので、そのまま機能しやすかったのではないかと思ってます。
これが日本だと、MBOの考え方が普及していて、厳密には日本型のMBOですが、報酬の決定のためにやるもの＝目標管理という考え方が普及している点が大きく違うと思っています。
もちろん、全く評価を受けたことがない新卒であれば、フラットに考えられる可能性もあると思います。しかし多くの方はMBOまたは何かしらの形で目標を評価に使われているという経験をされてることが多数だと思うので、目標自体が報酬に繋がらないということにすごく違和感を覚えてしまう状況なのかなと思ってます。
その中で、二つの同じような指標があるとやっぱり評価に関連する方が、従業員にとっては、追った方が得になるというインセンティブが働きやすい状況になってしまっていますので、日本においては評価とOKRを紐付けないという考え方は、なかなか難しいんじゃないかなと思っております。
これを言うとよくお問い合わせいただくんですが、評価に紐付けたら達成度を気にしてムーンショット的な目標にならなくなるんじゃないですか？というご質問をいただくことがあります。
これは定説②にも上がってますが、もちろんその要素が100%ないかっていうとそうではないと思います。
ただ、立ち止まって考えてみると、MBOにおいても必ず目標設定を低くせずに会社が期待する目標を設定できてたんですか？っていうとそうじゃないと思っております。
これは、そもそも設定時にどれだけ難易度が横で統一できているのかや、設定ルールが定まっているのか、ということが解決策になりと思うので、達成度を評価に紐づけたらムーンショットにならなくなるというのは、必ずしもイコールではないよというのがまず答えになってくると思います。
OKRの運用や設定の中で、どのようにムーンショットな目標を設定していくのかは、第2回第3回でお伝えさせていただこうと思っておりますが、ここではOKR・MBOというフォーマットの話じゃないよというのを理解していただきたいと思います。
次にもう1つよくある疑問として、「OKRをリアルタイムに追って変更をするという考え方もあるが、期中に変更した場合、達成率が低くなってしまうので、それを評価に紐付けたら不公平になってしまうんじゃないか」というご質問もよくいただきます。
こちらは、確かにおっしゃる通りなんですが、その対応を各社がどうやっているかというと、各社とも達成率を直接連動させず、OKRの達成率を参考値として評価に活用していくこういったケースが多くなってます。
例えば、メルカリさんがまさにそういったやり方をやってると思うんですが、このやり方をしていくことで、対応されてるケースが多くなっています。
改めて整理させていただきますが、そもそもOKRを評価に反映させるかどうか、反映させないっていうのも含めて大きく3パターンあると思ってます。
全く反映させないというパターン(パターン①)の場合、
全社導入には不向きだと伝えさせていただきましたが、評価は別の指標で評価をするということになり、運用コストが高く、また位置づけがわかりづらくなるというデメリットがあります。
OKRを評価に反映させるパターンは大きく二つあって、一つが先ほど対応として申し上げた、達成度はあくまでも参考にし、マネージャーが総合的に成果評価を実施していくパターン(パターン②)。
もう1つはMBOと同じように、達成度に応じて評価を受けデジタルに決定していくというやり方(パターン③)です。
後者に２つのパターンがある中で、パターン②に書かれている参考値にしていくというやり方は曖昧さが出る可能性はあるのですが、今我々が導入している企業さんや導入していない企業さんでも、お話を伺っていく中で、大体8割以上がこのパターンを採用して評価をしているかなと思っています。
そもそも、切り離してやっているっていう事例はなかなか多くないですし、評価に組み込んでる場合に、達成率を直接連動させてるケースも多くないので、体感として、パターン②が大体8割ぐらいかな、と思っております。
パターン②では、実際にどのような評価をしているのかご紹介します。
評価基準の具体的な内容は会社によって異なりますが、例えばスライド左側のように、OKRを分解し、Oの下にそれぞれのKRの達成度があるとします。
合計が180パーで平均が60%の達成ですが、MBOの評価では60パー達成だからBやCという評価に自動的に決まると思います。
一方でOKRの評価ではあくまで達成度合いは参考値なので、OKRの達成具合を見ながらそもそも期待通りの成果は出せたのか、それとも大きく期待を上回ったのか、下回ったのか、という観点で評価をつけていくやり方をとられてるケースが多くなっております。
その際にもちろん目安としては達成率が使えるので、大体6・7割ぐらいが最低限の期待値ということであれば、B評価の可能性が高いよというコミュニケーションが取れると思います。
どれぐらい期待値を上回ったかどうかで評価をしていくという、このやり方が主流になっております。
ここは期待値をちゃんと握れてるかどうか、マネージャーの力量が試される部分ではあるんですが、このような形で評価をしていくことで、報酬と評価を紐付けるという考え方は残したまま、一定評価が機能できるようしています。
結論として、日本では定説①のOKRは評価から完全に切り離すべきであるというケースに対して工夫は必要なんですが、評価に組み込んだ方が適切に機能しやすいと考えております。
ただし、部門導入で会社のルールを変えられない場合はその限りではないので、その点はまた後段でお話させていただけたらと思います。
続いて定説②について。これの落とし穴は何か。
ムーンショットという高い目標を追うこと自体に従業員の方が疲弊してしまって、結果としてうまくいかないとか、反発が生まれてしまうということがよく起こるからです。
高い目標を設定することで高い目標を目指せる、これ自体は正しいことだと思います。やはり、売上500万を狙っていると、売上1000万にいくことはなく、1000万を目指すからこそ1000万円に到達できるというのは、これは確かに正しいことだと思います。
ただそれは、社員がその目標を追いたいと思える状態でしょうか。
あるいは、追い続けられるサポートをしていますでしょうか。
ここが抜けてしまうと、結果が出ず、反発が生まれやすくなってしまうというのが、導入していく上での落とし穴になってます。
こちらが我々の考え方になるんですが、ムーンショットというのはただ設定すれば終わりではなく、その前段に、重要な要素が大きく三つあると思ってます。
一つ目がアライメントということでこれは上司や会社が求めていきたいことと部下がやりたいことのすり合わせです。
これはOKRでは、目標がちゃんとツリー構造になっていて、全体が公開され、目標が連動しているかということです。
二つ目はリアルタイム性で、目標進捗や課題対応に向けてちゃんとリアルタイムなコミュニケーションができているのかということ。
例えば、チェックインセッションって言葉を聞いたことがある方も多いかと思いますが、まさにそういった場を定期的に設けられているのかということです。
最後は、ミッションドリブンということで、これは経営陣であればミッションを意識できているか、社員であれば、わくわくした目標設定ができているかが重要だと考えています。
これらが上手くいかないと、ただ高い目標を立てただけで機能しなくなるので、この観点で設計できるか、実際に運用に繋げていけるか、というのがポイントになってくると思います。
なので定説②の結論としてムーンショットな目標を立てることは、部分的には正解なんですが、同時に、それが機能するように前提条件を揃えていくことが大事だと考えています。
欧米においては、特にリアルタイムという点で元々1on1が浸透していますが、日本においては1on1も広まってきたものの、そこまでリアルタイムという点に対して、意識が強くないと思うので、1on1を含めて設計〜浸透まで考えて展開していく必要があることを意識いただきたいと思っています。
続いて、定説③について。OKRはリアルタイムに物事を追っていくことが重要であるため、四半期で設定すべきだということについてです。
これもよくあるパターンだと思っております。
これは、四半期で設定するのが必ずしも駄目だよということではなく、四半期で行うのであればこの点は注意してね、こういう落とし穴があるよということをお話させていただきたいと思っています。
これは実際に運用してみると気づくケースが多いんですが、特に評価に組み込むケースだと、目標設定・評価・振り返りのサイクルが非常に短くなるので、この運用が回らないというケースがあります。
どんなイメージなのかというと、例えば四半期で組んでいくと、初回の運用は皆様すごく時間をとってやられてるので、4月〜6月でスタートしようとなった場合に、大体2月〜3月で準備を重ねて、最初は問題なく回せるんですが、次のクォーターに行くタイミングだと評価がこのサイクルの間に挟まってくると思います。
こうなってくると、評価は目標が完了しないと評価できないケースが多いと思いますので、評価期間が終わるまで次の目標を設定できなかったり、目標が終わるまでは評価ができないとなって、過密なスケジュールになっていき、多くの場合はずれ込んでしまい、次のクォーターの目標設定が9月の3週目ぐらいから始まって10月から運用スタートになってしまうケースが多いと思ってます。
そうなってくると実際に動ける期間は2ヶ月しかなくなってしまうので、短すぎて実際に何もできませんでしたとなってしまいます。
この評価期間を早めることができないのであれば、四半期単位でいきなりやっていくのはハードル高いと思います。
また仮に半年だった場合、同じようなスケジュールでやったとしてもずれ込む可能性はありますが、少なくとも5ヶ月間は目標に向けたトライができるので、最初の選択は半期からやられてみてもいいんじゃないのかなと思っています。
実際に我々のクライアントの中では半期導入をされてるケースが多いですが、一つ参考にしていただけたらなと思っています。もちろん部門導入であったり、評価には使わないとか、スタートアップであまり評価調整に時間がかからないよというケースはその限りではないとは思うんですが、かっちり評価もやっていく、それなりに時間を取らなきゃいけないというケースでは、このやり方を参考にしていただきたいです。
その上で、半期にした場合にリアルタイム性が失われてしまうのではというご質問をよくいただきます。これに対しては、リアルタイムとは何かを考えていくと大きく二つあると思います。
一つ目は定期的な進捗確認やサポートをしていくということ。
二つ目は現状に即した目標を追い続けているのかということ。
この二つがリアルタイムだと思います。
一つ目はこれはもう半期なのか四半期なのかは関係なく、どちらかと1on1の頻度やチェックインセッションをやっていますか？という観点になるので、半期でも損なわれることはないと思います。
二つ目は半期だと状況が変わってしまうので、四半期の方が良いと思うんですが、半期においても状況に応じて目標を修正するという運用になっていれば問題ないと思っております。
国内におけるOKR設計の型
ここまでで、OKRにおいてよく言われてることと実際にやっていくと、落とし穴としてどんなことが起き、それに対してどういう対策をすべきなのかをお話させていただきました。
ここからは、これまでの話を踏まえて、国内でよく見られるOKRの型をご紹介させていただきます。
全社導入と部門導入の２つに分けていますが、どちらもOKRをやっていく場合に目標の共有範囲を全公開にすること、また難易度を60~70%の達成率でも許容できる水準にしてムーンショットにするところは変わらないと思っています。
ただ全社導入においては、多くの場合、目標設定の期間をまずは半年でやっていくケースが多く、評価への反映も実際に評価と紐付けていて、参考値で成果を評価するというやり方が多いです。
レビューの頻度は、両者変わらず、週次〜隔週です。
部門導入においては目標設定の期間が四半期・半年両方あり、評価には紐付けてないというケースがほとんどです。
また、黄色の部分が教科書通りではなく少し変えてきている部分で、特に目標設定の期間や評価への反映は、教科書とは反対のことを言ってしまっているところになります。
まさに日本においては、この方がやりやすいよという部分であり、調整すべき点だと考えています。
レビューの頻度についても、教科書でもレビューはなるべく短くと話されてるのですが、特に日本においては、そもそも文化がないケースが多いので、この運用をどうしていくのかという設計時に注意が必要です。
ちなみに部門導入では、評価に紐付けられないという部分を、詳細にお伝えさせていただくと、評価は、MBOが並行して存在する状況だと思います。
その場合、なるべくMBOと重なりがある、OKRを追った結果、MBOは達成できてるという延長線上にないと機能しづらいので、この設定の中に工夫が必要です。
この辺りは2回目のセミナーで、詳しくお話させていただきたいと思います。
OKRの運用フローの概要
最後にOKR運用フローの概要についてご説明します。
これが今までお話したリアルタイム性の高い運用ということで、チェックインミーティングや、セッションミーティング、1on1をなるべく週次や隔週、高頻度で回していくという点が重要な部分になっていて、設計のタイミングでこういった会議を持つか持たないか、どのくらいの頻度で考えていくのかを考える必要があります。
先ほどもご案内したように、ムーンショットの前提が果たされない可能性がありますので、この観点が漏れないように、どういう会議体を持っているべきかを考えていただきたいです。
また、実際運用上どう工夫していくのか、運用上どんなルールを設けるべきなのかというのは、第3回でより具体的にお話させていただければと思います。
というわけで、本日は以上となります。
お時間いただきありがとうございました！
（第2回に続きます）
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ハイマネージャー
OKRや1on1、フィードバック、人事評価などハイブリッドワークのマネジメントに必要な機能が全て揃ったピープルマネジメント・プラットフォーム「HiManager」の提供、及びマネジメント・人事評価に関するコンサルティングを行っています。
