OKRでより速く学ぶ より迅速になるためのOKRコーチの視点
この記事は以下の記事の翻訳となります。
産業が成熟し、競合他社が革新し、技術が進歩するにつれて、俊敏な労働文化はビジネスの存続に必要な鍵となります。新興企業から非営利団体まで、企業の規模に関係なく、これまで機能していたものは、このますます変化する状況下で、もはやうまく機能しなくなっています。チームは、協働を強化し、全体的な成功を収めるために、新しいアプローチと戦略を採用する必要があります。
目標と主要な結果（OKR）のフレームワークは、チームが新たな展望と業界の要求に追いつくだけでなく、競合他社をしのぐために彼らの先を行けるような新しい道を切り開くのに役立ちます。
「OKRは便利なツールであり、あらゆる環境に適しています」とジョン・ドーア氏は『Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ）伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法OKR』の中で記しています。「今日の経済では、変化は現実のものです。過去にうまくいったことに固執しながら、最高の結果を期待することはできません。カーブした道の先を切り開くには、信頼できる鎌が必要です」
OKRのコーチでありアジャイル・ストラテジーズの創設者兼マネージングディレクターであるダン・モンゴメリー氏は、こう考えています。現状を維持し続けようとすることは、変化し続ける環境に対応するために、リーダーやチームが進歩を革新、再考、再定義するのを支える必要な考え方や文化の変化を妨げると。
「何か新しいことに取り組んでいるとき、そこには私たちが初心者の心持ちと呼ぶものがあり、あらゆる種類の可能性に開かれています」とダン氏は言いました。「そして、知っていると思えば思うほど、厳密になるほど...実際には柔軟性が低下し、精度が低下します。これが、成功した企業が失敗する可能性がある理由です。新しい状況への適応を拒否するためです」
リーダーシップ開発とパフォーマンス管理の分野で約20年間戦略計画コンサルタントを務めたダン氏は、米国、カナダ、および中東で戦略、バランススコアカード、およびOKRトレーニングコースを教えました。しかし、彼のキャリアの早い段階で、ダン氏は人事分野に従事し、最終的には組織文化へ興味を持つようになりました。
「システムとプロセスに集中するだけで、文化に注意を払っていない場合、それは機能しません」とダン氏は話します。
「私は戦略的計画を行うための伝統的な方法で訓練され、バランススコアカードから始めました」とダン氏は続けます。「バランススコアカードに組織の成功に関する複数の視点が含まれているという事実が気に入りました。適切な人材を適切な仕事に就かせ、効果的な組織文化を持ち、適切なビジネスプロセスとシステムを導入するなど、そのような結果につながる無形のものに注目しました。これは、組織を成功させるために必要なすべてのことについての全体論的な考え方です」
ダンによるOKRの発見
ダン氏は、サンノゼの地元のテクノロジー企業のエンジニアにフレームワークに関するコースを教えるときに、バランススコアカードモデルを再考し始めました。彼は、学生が理論を高く評価している一方で、多くの人はシステムが厳密で複雑すぎ、チーム内に実装できないだろうと考えていたことに触れます。
「ある人が言ったところでは......彼らの会社ではもっと行動的に計画を立てているため、この手法を会社で取り入れることはできないのだ」と、ダンは回想します。学生は、「この種のモデルは複雑すぎて、迅速な対応ができなくなってしまうのです」と付け加えました。
バランススコアカードを実装する際の課題についてさらに学んだ後、ダン氏は目標設定アプローチを再考し始めました。バランススコアカードの本を制作する過程で、彼はフレームワークがどのように機能しているかについてのフィードバックを集めるために、クライアントのフォローアップを始めました。そして、それらの対話から、彼は予期しないものを発見しました。バランススコアカードを機能させていたクライアントは、単純化する方法を皆見つけていたのです。
彼は言いました。「私たちが彼らに与えたことが複雑すぎたため、彼らは私たちが伝えたことの30%をしていました。この状況には問題があると感じ、このような対話からメモを取りました。」
クライアントからより多くの情報とフィードバックを収集した後、ダンは目標設定へのより簡便なアプローチを求めて、バランススコアカード研究所 を去りました。1年後、彼はOKRについて学びました。
彼は次のように回想しました。「私は、計画を立てるためのより機敏な方法を見つけようとしているテクノロジー企業と話していました。しかし、誰も明確な答えを持っていなかったので、私は考えました…それを行う方法を考え出すことに専念しようと。」
目標と主要な結果について詳しく学ぶことは、ダン氏にとってひらめきの瞬間になりました。彼はフレームワークをさらに調査し始め、Googleや他の 多くのテクノロジー企業のOKRサクセスストーリーを学びました。
2013年、ダン氏はアジャイル・ストラテジーズを設立しました。サービス産業、ヘルスケア、ホスピタリティ、金融、非営利団体、および政府機関を 専門とするアジャイルは、戦略的計画の促進とOKRコーチングを提供します。そして2018年9月、ダン氏は『Start Less、Finish More：Building Strategic Agility with Objectives and KeyResults』という本を執筆しました。これは、シリコンバレーの構築に役立った敏捷性に焦点を当てた、OKRを使用した戦略的計画のステップバイステップガイドです。
バランススコアカードと似ていますが、ダン氏はOKRには文化的な変化が必要であり、チームに安全地帯を超えて限界に挑戦させる効果があると気付きました。
「それが、バランススコアカードとOKRについて大きく異なる点です」と彼は言いました。「どちらも目標を設定し、明確で厳密な指標を持っていますが、ストレッチゴールを設定するOKRは文化的に大きな違いがあり、目標を高く設定して失敗し、そこから学ぶことをいとわないという、他では見たことがなかったモデルなのです」
ダン氏は、チームはより高い目標を掲げ、彼らの過ちや失敗から学べるような組織風土や文化を作らなければならないと考えています。彼は次のように述べています。「これらのシリコンバレー企業の多くを素晴らしいものにしたのは、彼らがそれを受け入れたということです。そして今、他のあらゆる業界の他の人々がそれを受け入れていると思います」
考え方の重要性
ダン氏は、OKRの簡潔なやり方を超えて、特にストレッチゴールの領域でフレームワークを正しく導入する場合に、考え方の転換が重要であると考えています。ストレッチゴールは、イノベーションを促進して機会を10倍にするよう追求するために設計された、リスクと労力の高い目標です。ストレッチゴールは、チームに難しい問いを通して、問題を再考するよう迫ります。
「OKRを使用して、おそらく50〜70％の確率で、達成が期待できる目標を設定します」とダン氏は述べています。「そのため、「失敗」に対する私たちの態度を変える必要があります。目標を高く設定し、ベストを尽くし、途中で多くのことを学ぶチームや個人は、たとえ「失敗」したとしても、マンガ『ディルバート』に登場するキャラクターのウォーリーのように常に安全圏内でのみプレーする人々よりも価値があります」
ダン氏は、チームは失敗を、学ぶ機会だと再定義する必要があると言います。「私たちが何か大きなことに挑戦し、その時点での最良の情報に基づいて選択し、結果達成できなかったとしても、その過程で学んだことを意識していれば大丈夫です」とダン氏は話します。
「これが、OKRが個々の従業員の業績と報酬についての考え方に大きな影響を与える理由です」と彼は続けます。「業績と報酬を考慮するのは、功績を認められようとするあまり、他者の失敗を責める文化を醸成してしまいます。これは、個人の報酬を左右することが原因です。」ダン氏の見解では、この概念はチームにとって有害であり、組織のパフォーマンスを脅かす可能性があるとのことです。
「私たちのクライアントの1つは大規模な法人クライアントであり、企業のサービスグループで試験的に導入していました」と彼は紹介します。「彼らは、グループの各マネージャーが報酬に結び付けられた年間目標を持つMBOスタイルの慣行に従っていました。その後、彼らはパフォーマンス評価プロセスを再設計し、リーダーシップとチームプレー、行動、スキル、およびその他個人的なその他の属性に焦点を当て、目標の達成を全体像から排除しました」
ダン氏は、このアプローチがチーム間の創造性と革新の急騰を促し、「グループの集合知」をさらに引き出したのだと述べました。
(Publisher: Kandice Head)
（翻訳者：石川佳那様）
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