エンタープライズ企業開拓のために6ヶ月で行ったABM施策の全容
こんにちは、カミナシの伊藤と申します！
私は現在カミナシのインサイドセールスチームに所属して、エンタープライズ企業開拓のミッションを担っています。本記事では、SaaSスタートアップのエンタープライズ開拓をテーマに、ターゲットとする企業群との商談機会の獲得のためにカミナシで取り組んできたABMの実践例を公開していきたいと思っています。
・ エンタープライズ企業の商談数を増やしたい
・ エンタープライズに限らず、特定のターゲット企業群を戦略的に獲得していく動きを取っていきたい
・ マーケティングやインサイドセールスがエンタープライズ企業の開拓に対してどう寄与できるのかを知りたい
上記のようなことを考えていらっしゃる方のお役に少しでも立てたら幸いです。
それでは、約6ヶ月前から試行錯誤してきたABMの取り組みの一連の過程で「ターゲットとする企業群の開拓のために、何をどんな手順で実施したのか」をお題として、以下にまとめていきます。
はじめに
自己紹介
カミナシには2021年12月に入社し、約1年6ヶ月が経ちました。入社後は約10ヶ月SMBドメインのフィールドセールスを担当し、2022年10月からインサイドセールスチームに異動して、エンタープライズ企業開拓の立ち上げを担っています。
これまでのキャリアは、新卒で教育系の上場企業で法人営業を経験し、その後シード期のHRTechのSaaSスタートアップ企業に5人目の社員として入社し、IS組織立ち上げやSalesforceのAdmin、セールス＆マーケティング責任者などを経験し、スタートアップとSaaS界隈での時間が多めのキャリアを送ってきました。カミナシへの入社エントリーは実はまだ書いてなく、のらりくらり躱わしていましたが、今回の記事を皮切りに今更ながら別で記事を書こうと思います。
カミナシについて
・カミナシは工場や店舗など現場を持つ全ての企業を対象としたSaaSプロダクトです。
・2020年3月にβ版をリリースし、2020年6月末に正式リリースしました。
・2023年3月に、シリーズBで約30億円の資金調達を実施しました。ご支援いただいている皆様、いつも本当にありがとうございます。
そもそもなぜエンタープライズ企業の開拓を目指す必要があったのか？
当時の状況
カミナシのエンタープライズ企業へのセールスは2021年6月には既に開始していました。
こちらの記事を書いたカミナシのトップセールス進太郎がエンタープライズセールスとして、既に複数社の超大手企業様の受注の獲得ができている状態でした。
但し、フィールドセールスにはエンタープライズセールスが存在していたものの、前工程のインサイドセールスやマーケティングには特に専任の担当者がいたり、体制がある訳ではありませんでした。
Webマーケティングや展示会などのインバウンドで偶発的に流入したエンタープライズ企業様の案件を、フィールドセールスが確度高く受注をしている、という状態だったのです。
つまり組織として狙ったターゲットを受注しているというよりかは、大手企業の受注が結果的に獲得できていたという状態でした。（※事業や組織のフェーズによって正解は可変なので、この状態を悪いとは解釈していません）
エンタープライズ企業の開拓を目指す事業的な意義
獲得できるエンタープライズ企業を獲得して、SMBやMMの企業群で足元の売上を作るという状態も1つの正解です。ただ、ストレッチな事業計画を達成していこうとすると、既存のARPAの成行だとどこまで行っても「事業計画の伸びの分だけ、受注数を増やす」というサイクルから抜けられません。
そのためには大量の人員と、大量の商談数と、大量のリードが必要で、事業全体で見ると生産性が上がりにくい構造になります。一方で、昨今のスタートアップを取り巻く市況感では、トップラインを上げることと同等に、事業の生産性も重視される状況です。
また、2022年7月頃からカミナシではCustomer Salesのチームが新設されたタイミングでもありました。受注後のアップセルに責任を持つチームができたことで、「エンタープライズ企業様の初期受注→Customer Salesのアップセル」という、ARPAを更に高める体制ができつつある状況でもありました。
そのため「事業計画の達成確度を高めること」と「生産性の高い事業体制への転換」を目指し、エンタープライズ企業を戦略的に獲得を目指せる体制・役割を作ろうということで、「特定のエンタープライズ企業の受注」をミッションに、まずは私とインサイドセールス部の部長の2名でこの体制の立ち上げを担いました。
ABM（アカウント・ベースド・マーケティング）の実践
実際にどんなプロセスでエンタープライズ開拓を進めていったのかというと、ABMの考え方をもとにこの取り組みを進めていきました。
ABMとは何か？
ABMを日本で普及されたFORCAS様（と私は思っています）の方々が超分かりやすく解説いただいた記事によると、以下のようにABMのご説明をいただいています。
💡ABMとは
従来のマーケティング手法と異なり、まず最初に自分たちが狙う企業をバイネームで特定し、そのターゲットリストに対して、マーケティング及びセールス活動を通していかにアプローチしていくかを逆算して考えていく新たなマーケティング戦略を「ABM（Account Based Marketing）」と言います。
実際に取り組んだこと
割と王道のアプローチだと思いますが、まずは基本に忠実に、守破離を大事にして以下のステップで進めました。この手の話では、恐らく異端なやり方などはなく、基本プロセスの中で「どれだけリアリティを感じる仮説とリストを作成できるか」と「素早く実行し、検証を通じていち早く正解に辿り着けるか」だと思っているので、1つ1つの実行速度を大事に進めました。
既存の受注顧客のデータをFORCASに取り込み、共通する特徴や傾向を特定する
発見した特徴や傾向に該当する潜在顧客企業リスト作り、約700社をバイネームでリスト化
約700社のリストと自社CRMのリードデータを突合し、LPSリード*1の保有状況をもとにリストをセグメンテーションする
各セグメントの状況に応じて、アプローチする優先順位と商談獲得手法を決める
各セグメントへの仮説提案内容を作成し、ズレがないかをフィールドセールスと擦り合わせする
1社1社に対して丁寧にアプローチする
進捗チェック、成果の検証
*1：LPSリード＝「ライトパーソンリード」の略称で営業対象となるリード、カミナシでは部署と役職でLPSを定義しています
上記の各プロセス1つ1つを進めるにあたって、注意したことや、やっておいて良かったことをもう少し詳しく書いていきます。
ターゲットリストにリアリティはあるか？
上記の1〜2のプロセスでは、バイネームでターゲットリストを作成する際に「エンタープライズの開拓だから従業員数◯◯名以上の企業」という決め方はしないようにしました。
ターゲット属性を鑑みてそのようにターゲット設定した業界も一部はあるんですが、ただ基本的には、既に導入いただいている大手のお客様も「大手企業だからカミナシの導入をしている」訳ではなく、「何某かの背景や前提があることで誘発される特有の課題を抱えているため、カミナシを導入して解決を図っている」のです。
そのためターゲットリストも「大手の中でも◯◯という属性・特徴を持つ企業のため、△△の課題を感じている可能性が高く、カミナシが価値貢献できる可能性の高い先」と言語化できるターゲットリストでないと自社都合の押し売りになってしまう可能性があるので、1〜2のプロセスは部長と一緒にFORCASの画面やバイネームのリストを何度も眺めながら「この課題仮説のターゲットリストであれば、カミナシがよりソリューションフィットするのではないか」と、提案のリアリティと納得感を持てるまで議論を重ね、バイネームでのターゲットリストを作成しました。
現実を直視して、適切なアプローチ手段を決める
バイネームのリストの完成後は、上記の3〜4のプロセスに取り組みました。
このプロセスでは以下のように、作成したバイネームのターゲットリストが現時点で「どの程度自社と有効な接点があるのか」を把握して、適切な打ち手を検討します。（このプロセスはエクセルワークなので、エクセルが得意な方であれば割とすぐに終えます）
※ライトパーソンの定義が業界により異なるのは、カミナシが業界毎に利用ユーザーや使われ方が異なるために、マルチバーティカルに事業を推進するカミナシ特有の事象かもしれません
LPSリードの保有状況をもとに、実際に以下の優先順位と手段で開拓を設計しました。
💡優先順位No1：カミナシで最も導入実績のあるTier1*2の業界AのLPSリード（①）と、Tier2〜Tier3の業界B・CのLPSリード（②）の方針
クイックに最優先でアプローチを開始する企業群。但し社数が限られるため、とりあえず電話してローラーする等ではなく、丁寧な仮説提案テンプレートを作成してメール・架電を中心とした掘り起こし活動を進める。
💡優先順位No2：対象700社に対して①と②の118社以外の、LPSリード獲得ができていない582社（③）の方針
インバウンドを待っていては開拓が進まない＆そもそもインバウンドでの流入の期待が難しい属性のため、手紙BDRもしくは顧問サービスの活用で開拓の速度を上げる。
💡優先順位No3：リードは保有しているが、営業対象の部署や役職とは異なるリード（④・⑤）の方針
上司の方の同席を促した商談設定か、対象部署のご紹介をいただく動きが必要になるが、上記のように都合よくいくケースは確率的に低いため、セミナーやebookなどのコンテンツ配信で定期接点を設け、CVRのあった先に対してアプローチをする方針とする。
*2 カミナシでは、いくつかの観点をふまえたターゲット業界の優先順位付けをTier1/Tier2/Tier3･･･という言葉で表現しています。
ABM＝BDRでアプローチする・アウトバウンドする、ではなく、決めたターゲットアカウントに対して、マルチチャネルでどう開拓を進めていくかという理解で進めています。なので1社に対して、掘り起こしでA部署の人にアプローチを重ね、展示会でB部署の人の対応をしつつ、C部署の人に手紙BDRをする、というケースも珍しくありません。
但しこのような体制のおかげで「この会社は◯◯の部署の◯◯様が賛同してくれない限りは案件が進まない」ということを早期に検知して、適切な対象へ営業リソースを集中することができるので開拓速度が上がります。1人でマルチチャネルを管理するのはタフではありますが、やり方としては正解だったと思います。
また、上記のようにリード状況を可視化することで、③の582社に対する施策を実行できる体制を早期に確立しなければ、①と②のリストが枯渇して、開拓が足踏みしてしまうということがスタート時点で把握ができたので、手紙BDRと顧問サービスの活用を早期に準備する意思決定ができました。
なのではじめにターゲットリストの状況の全体像を把握するこのプロセスは間違いなくやって良かったと思います。
フィールドセールスと仮説提案の内容の認識を揃える
アプローチの優先順位が決まったら、実際にアプローチを粛々と開始していくフェーズですが、実際にアプローチする前に「どんなシナリオでアプローチをしようと思っているのか」「どの部署・役職の方の商談供給が望ましいのか」を壁打ちする時間をエンタープライズのフィールドセールスメンバーから貰いました。
このプロセスはやって良かったと明確に思っていることの1つで、以下の理由からそう感じました。
理由①
私はもともとSMBのフィールドセールスをやっていたため、SMBのお客様の解像度はまあまあ保持していたと思います。しかしエンタープライズのフィールドセールスメンバーと会話していると、同じ業界でもSMBとエンタープライズのお客様とでは感じる価値や商談内で訴求する内容が異なることが分かり、SMBセールスの延長線上で提案すると、やや実態にそぐわない提案内容になってしまうことに気がつくことができました。
理由②
どの部署のどの役職の方のトスアップがマスト条件なのか、どのレイヤーはベター条件なのか、商談供給する対象の属性を擦り合わすことができたためです。エンタープライズ企業は従業員の数も多いので、ここの条件を把握しておかないと、確かにターゲットとする企業との商談化はできたが、適切な方とは言い難い方との商談ばかりが供給され、フィールドセールスにとっては「商談はするけど開拓が全然進展しない」という状況になってしまうリスクがあるため、この基準を確認できて良かったと思っています。（ただこれは可変なので、適宜見直したり調整をしています）
※実際に、以下のようなドキュメントを作成して、FSメンバーと提案の方向性やシナリオの違和感やズレがないかを確認しました。（最終的には個社のIR情報などを見て個別カスタマイズはするんですが、汎用的な内容として妥当性を確認いただいていました）
1社1社に丁寧にアプローチする工夫
バイネームでターゲット企業を決め、アプローチする仮説提案の内容を定めたら、後はとにかく手を動かしてお客様へのアプローチを進めていきました。
メールを駆使した掘り起こしアプローチ
まず実施したことは既にリード獲得できているLPSリードへの掘り起こしです。
数が限られている貴重なリードなので、とにかく1件1件を無駄にすることなく当たり「商談獲得に繋げること」「アプローチの仮説がズレていないかを確認すること」を大事にしました。
アプローチの商談化率は決して悪くはなかったんですが、一方でアプローチする中で以下のような歯痒さを感じていました。
・お客様の中期経営計画やIR情報、HPの情報などを見て「カミナシでお役立ちできる可能性が高い！」と私自身はテンションが上がって仮説提案まで準備しているが、いざ電話でお客様と会話するとなると、会話の流れやお客様のその時の状況（現場に出てる・会議直前で長く会話できない 等）により、会話したかった内容が十分に会話できない。
・何度アプローチしてもいつも会議や外出中で会話ができない。
上記を理由にアプローチタイミングをまた先延ばしにすると、開拓速度が出ません。また上記は、私とお客様で認識している情報の前提が揃っていないが故に、会話内容や温度感がズレてしまうということで、ABMを初めて3ヶ月目くらいに、一時的に掘り起こしに苦戦をしました。
そんな時にたまたま、以下の伝説のnoteを書いたよっちさんのカミナシへの入社が決まり、このnoteのごとく、あれよあれよと言う間に、よっちさんがカミナシ版の「Why You Why Now メール」文面を作成してくれました。
そしてそのメールをもとに掘り起こし活動を行ったところ、掘り起こしの苦戦が嘘だったかのように、掘り起こしチャネルからの商談が爆増しました。
どんなメールなのかは、上記のnoteを是非ご覧ください。私含めたABMを推進しているメンバーは、現在は基本的に個社ごとのWhy You Why Now メールを送付し、その後に電話でお客様と会話をする、という流れでアプローチをしています。
「私たちは貴社の◯◯という情報を拝見して◯◯という観点でお力になれると思っています。実際に他の会社様では同様の事例もあります。」という、連絡をした趣旨を先んじてメールでご案内し、お客様もその内容をご覧いただくことで「あ〜だから連絡してきたのか。確かに自部署のミッションにも繋がる内容ではある。」と思っていただいた前提で会話がスタートできるので、会話時の不信感などがグッと下がった状態で営業を行うことができました。
開拓の速度を上げる手紙BDR施策
掘り起こしと同時並行で実施したのが手紙BDRです。ターゲット企業の営業対象者をIRやニュース記事から調べて特定し、手紙＆電話で商談機会を作る活動です。
カミナシの場合、リストアップしたターゲット企業のうちLPSリードとの接点があった企業は当時約10〜15%程度だったため、残りの85〜90%の企業は、自力で開拓を進める必要がありました。
なぜ手紙BDR施策を実施したのか
自力での開拓方法も、複数の手段がありますが、その中でもカミナシが初期に手紙BDR施策を選定した理由は以下です。
開拓の速度を出せるか
ターゲットがエンタープライズ企業のため、Webマーケティング施策や展示会でもなかなかリード獲得ができない。またリード獲得できたとしても、Champion*3になりえるような属性のリード獲得ができることは稀有であり、開拓の速度を出す必要があった。
※*3Champion＝決裁権限者に対して影響力があり、提示する課題に対して関心を持っている人
Champion候補にアクセスできる確実性があるか
カミナシは現場の日常の業務オペレーションのあり方を根本から変えるサービスが故に、多数のステークホルダーとの合意や調整を重ねながら検討を進めるため、部門長クラスの方の合意がなければ案件が進めにくい。逆に部門長クラスの合意が得られれば案件のリードタイムがより早くなる確率は高い。そのためChampion候補になる人に確実にアクセスできる可能性ができる限り高い選択肢を取りたかった。
一次情報をどれだけ多く得られるか
複数の企業に広く私が接点を持ちにいくことができるので、ターゲット企業への仮説提案の筋の良さなどを、一次情報をもとに検証の判断をしやすくするため。商談獲得が例えできなかったとしても、「◯◯という理由で難しい。◯◯を解消できれば開拓ができる。」という情報を得ることができれば、ターゲットやアプローチを変更するという意思決定を直ぐにできるため、自分のお客様への手触り感をどれだけ持てるのかは気にしていた。
実際の手紙BDRの進め方
上記を書いてはいますが、実は私自身が手紙BDRの実務を経験したことは過去のキャリアでなかったため、手紙に何を書くかや実務のオペレーションなどは、ほぼ全く理解していない状態からのスタートでした。
それで自力で探り探りやっていても速度も精度も出ないので、他社のスタートアップで手紙BDR施策を担われていた方に研修・レクチャーをご依頼し、快諾をいただきました。
そして約1ヶ月間程度、週に1〜2回ほど業務時間外にお時間をいただき、手紙BDR施策のいろはをレクチャーいただきました。
レクチャー頂いた内容をいざ実践してみると、従業員1,000名を超える大手上場企業の役員レイヤーの方からの商談を直ぐに獲得できたこと、そして一時的な成果ではなく、その後も商談化率10〜20%程度を担保することができたため、1つのリードチャネルとして確立することができました。（レクチャーいただいたTさん、ご支援いただき本当にありがとうございます！）
具体的に何をしたのかは、このテーマだけでも一本の記事ができるので、今後別で書きたいと思います。
ターゲットとアプローチを見直す
上記の打ち手でターゲット企業へのアプローチを実施した後は、「ターゲット」と「アプローチ」が適切なのかを振り返りました。この振り返りも、粒度がいくつかあるので頻度が異なります。
💡アプローチ開始から1〜2週間後
事前に設計した「ターゲットリスト企業の課題」が実態と合っているか、そして「その企業群への仮説提案のアプローチ」がズレていないかを確認する。ここがズレていたら早急に軌道修正をする必要があるので、週次の社内ミーティングのアジェンダに加えて、定性的な情報をもとに「このままアプローチを続けて問題なさそうなのか」を振り返って評価していました。
💡アプローチ開始から1ヶ月〜2ヶ月後
エンタープライズ担当のフィールドセールスとミーティングを設けて「実際に商談を経て、ターゲットに問題なさそうか」「商談化の基準に問題がないか等」を確認します。カミナシの場合は、ここで2つの意思決定をしました。1つ目は商談獲得をよりハイレイヤーに絞り、商談化の基準を強化すること、2つ目はフィールドセールスからの失注時の引継ぎ内容の項目を変更することです。
この時の意思決定で、特に後者の「失注時の引き継ぎ内容項目の変更」はインパクトが大きかったです。
カミナシのお客様は
・導入を推進する主管部署が企業によって異なる
・エンタープライズだと1つの部署でも複数の人がいる
という特徴があるため、どの部署の誰に営業するかによって結果が変わります。
なので1回の失注で一喜一憂せずに、失注でも「そしたら次にどの部署の誰にアプローチするのが適切なのか」を失注時の引き継ぎ項目に加え、可能な限りフィードバックを貯め続けることで、開拓の精度と速度をお互いに高めていく努力をしています。
💡アプローチ開始から3ヶ月〜4ヶ月後
商談化率や商談後の有効商談化率、失注理由、直近の受注企業の傾向などを見ながら、「ターゲット」と「アプローチ」を再考します。振り返りに際して、例えば以下のような判断をしました。
◯◯業界は手紙BDR施策の商談化率が極端に悪く、業界と施策の相性が良くない。そのため◯◯業界は顧問サービス中心で開拓を進めていこう。
特定のセグメントの商談の失注理由では「◯◯」という理由が目立つ。短期的に解消できない失注理由なので、アプローチの優先度を落とそう。
「この数ヶ月で◯◯という業態の企業の導入が目立つ」、従ってその業態の企業群をABMでアプローチするリストに追加できないか。
上記のような流れで振り返りを経ることにより、ターゲットリストの中身も一部変化しています。
実際に実行してみて分かることが多く、実践知に勝るものはありません。ターゲットリストも一度決めたらその後ずっと確定ではなく「可変なもの」だという前提で、ABMの施策は継続していくことが良いと、振り返ってみて思います。
まとめ
これまで記載してきた内容を実践し、毎月安定的にターゲット企業の商談獲得数をつくることができました。（この約半年間、事業計画上の予算に毎月アジャストして達成できています）
そして実質1人でスタートしたこの取り組みも、現在は私含めて3名のチームで推進をしており、エンタープライズを中心としたターゲット企業を、戦略的に開拓できる状態への第一歩を踏み出せたと思います。
ただし「エンタープライズ企業をターゲットとしたセミナーの企画」、「ホワイトペーパーや活用事例などのコンテンツの拡充」などなど、まだまだまだやりたいことや改善したいことは多く発展途上なので、上記のような新たなチャレンジを通しての学びや気づきは、また別でシェアができればと思います。
ということで！
約6ヶ月前から試行錯誤してきたABMの取り組みの一連の過程で「ターゲットとする企業群の開拓のために、何をどんな手順で実施したのか」をお題としてnoteを書いてみましたが、いかがでしたでしょうか？
※ここまでの文章でお気づきかもしれませんが、このnoteで「速度」という単語が異常に出てくると思います。とにかく私が大事にしていたのは「実行」と「速度」だったので、「速度って大事だね」と思っていただけただけでも嬉しいです。
同じようなミッションや境遇の方々の目に留まり、少しでもお役立ちができる情報になっていましたら、とても嬉しく思います。
割と赤裸々に書いたつもりなので、少しでも参考になりましたら、SNSでのシェアをいただけるととても喜びます！またスキをいただけるだけでも嬉しいです！
最後に
カミナシは2023年3月末にシリーズBラウンドで約30億円の資金調達を発表しました。この資金で、マルチプロダクト化と仲間集めを強化しています。「シリーズBで、ある程度組織や事業が固まっているのでは？」と思われる方もいるかもしれませんが、全然そんなことはありません。
今回の調達時に発表した「まるごと現場DX構想」という未来を実現していくには、乗り越えなければいけない壁が沢山あります。その壁を楽しみながら一緒に乗り越える人を絶賛求めているので、ぜひ以下の会社紹介資料やコーポレートムービーもご覧いただけると嬉しいです！
▼カミナシのことを知る：会社紹介資料
▼募集要項・募集職種：カミナシ採用サイト
▼カミナシの今と未来がわかる：コーポレートムービー
長文のなか、最後までお読みいただきありがとうございました！
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