管理職になってみて(その③)　～外圧による変容～

前回のその②では、管理職になり、以下2つの壁にぶつかったことと、1つ目の状況について書いてきました。

・1つ目は、自分自身ボトルネックになっている(と認識した)こと
・2つ目は、事業フェーズの変化に伴うガバナンス強化や、トラブル対応といった予定外のタスクの発生

相手に過度に期待してしまったり、メンバーが未熟であることを他責に捉えていたからです。個人プレイヤーからチームを有機的に動かしていくマネジメントとしての適応に苦しみ始めたのだと思います。

ここでは、もう1つの壁についても書いていきたいと思います。

停滞の要因：事業フェーズの変化に伴うガバナンス強化・予定外タスク

ちょうど管理職になると同時に組織の再編や、ガバナンス強化文脈での横断プロジェクトが突如発生したり、

想定外タスクによって業務優先度が緊急度に引っ張られ、重要度の高いテーマの進捗が劣後してしまうことや稼働逼迫による疲弊が見え始めます。

疲弊すると会話の質も下がりますし、心の余裕がないため、より他責的になってしまいます。ストレスもあってか一時発疹がでたり体調面での悪影響もありました。

今までのやり方を変えなければ行けないタイミングだった

頭ではわかっているつもりでしたが
プレイヤーから、現場監督的なことに役割が変わっていくわけなので、

仕事のやり方も、他人からの見られ方も、
発言の受け取られ方も、変わる事に対し適切に自分を変える必要があるということに、目を背けていたのです。
(本当はそういう状況下でやり方がわからず出来ていない自分がいることを認めたくないがために)

ところが、上記のような壁が立て続けに発生したためキャパオーバーの中で納期コントロールが限界を迎えたため、
自分のスタンスを変えざるを得ない状況に立たされました。

はじめて、助けを求めた

上司・他部署に「これ以上はできない」と率直に打ち明け、助けを求めました。
「できない」と言えば、「できない奴」とレッテルを貼られると思っていたためかなり勇気のいる言葉でしたが、精神的にも物理的にもどうにもならなかった。。。

ところが、「正直に伝えてくれてありがとう」、「どう優先度とか役割分担を変えていこうか」と思いがけず温かい言葉をかけていただき、不思議と徐々に事態は好転していきました。

メンバーとの関係も、もう突発やら何やらで混乱していたので

細かくタスクと役割分担の可視化と
デイリーで一緒になって業務進捗を話し合う場を設け、
一丸となって対応に当たりました。

その中で、今まで見えなかった個々のメンバーの得意不得意が見えてきたり、男気を出して短納期をやりきってくれたり、関係性が徐々に変わってきたように思います。

私自身も、切羽詰まっていたので、少しでもなにかやってくれたことに対し
助けてくれてありがとう、業務担当してくれてありがとう、
こういう思いで接せられたことが大きかった。。。

思い知った自分の至らなさ

管理職(≒マネジメント)になるということは現場→現場監督的な視座の転換を求められます。

<コトマネジメント(業務遂行)において>
これまで独りよがりでも出来た業務についても「誰か」にお願いし、進捗させていく必要があるということです。

その業務の内容、遂行のための必要スキル、納期鑑みた難易度などなどを整理し、自分とは異なるバックグラウンドを持つメンバーにアサインしお願いすること。その組み合わせが肝になります。

依頼の切り出し方も、相手の成熟度に合わる必要があり、その前提によってコミュニケーションを変えなければいけない。

<ヒトマネジメントにおいて>
ヒトはそれぞれ違うし、それらを有機的に結びつけるには、まず関係性が大切。

Googleの研究にあるように心理的安全性や相互信頼といった因子がハイパフォーマンスをあげるチームに大切というのは納得感があります。

私は、どちらかというと、
・任せてみて
・業務の出来具合をみて
・信用し
・徐々に任せ信頼する
(微妙だと思うと信用せずマイクロに関与してしまう)
といった条件付きな関係性しか作れていなかったのですが、この壁を期に、期待値の置き方を変えることができたように思います。

まず、手伝ってくれてありがとう。
これが大事です。
そして相手の長所を見出し尊重していく加点法スタイルに変わってきた実感があります。

書きながら色々思い出したりして、まとまりのない文章で恥ずかしい限りですが、
こういうテーマは今後もう少し掘り下げてまとめていけたらと思います。

今回は、③までですがもし気になりましたら以下参照いただけると嬉しいです。
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・その①～任用に至るきっかけ～
・その②～なりたてから停滞～
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