【1日1冊】意図的戦略と創発的戦略、発見志向計画法 / イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ（著）クレイトン・クリステンセン
こんにちは。
本日も、「イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ（著）クレイトン・クリステンセン」の紹介（2回目）です。
今回は、「意図的戦略と創発的戦略」、「発見志向計画法（DDP計画法）」について書きます。
意図的戦略と創発的戦略
意図的戦略とは、前もって予見し、計画的に追求できる機会を中心とした計画のこと。つまり、企業でよくある中長期の事業計画や、新規事業計画など、事前に計画し推進される戦略のことです。
創発的戦略とは、予期されない機会、意図的な計画を実行しているなかで発生する問題や機会に対処する中で、形成される戦略のこと。つまり、当初の事業計画を進めるなかで、思ったように進まず、適宜調整していくなかできていく最初に立てたものと異なる戦略のことです。
ホンダ 米国オートバイク市場への失敗からの成功
本書では、「1960年代にホンダがアメリカのオートバイク市場へ進出し成功した事例」を紹介されています。
ホンダは、アメリカのオートバイ市場に進出します。
当時アメリカのオートバイ市場は、「ハーレーダビッドソン」などのアメリカのオートバイブランド、そして、ヨーロッパの輸入車がシェアをもっていました。
ホンダの戦略は、「大型バイク」を格安で販売することで、オートバイ市場のシェア10%を奪うというものでした。しかし、ホンダの「大型バイク」は、品質やサポートの問題があり、売上は雀の涙ほどでした。
ところが、現地ホンダの社員が気晴らしに丘で小型バイクの「スーパーカブ」利用するのを見たアメリカ人が小型バイクを欲しがります。当初は売り物でなかったスーパーカブですが、根負けして日本から取り寄せるようになり、意図しない形で販売を開始することになりました。
その後、当初の大型バイク事業戦略が立ち行かなくなるなか、意図せずスタートした小型バイク事業は、「大型バイク」市場とはまったく異なる「オフロードバイク」という市場を生み出し、新しい戦略として成功を収めていきます。
丘で憂さ晴らしをするという、あの日一人の社員が偶然思いついたアイデアが、伝統的なツーリング・バイクの所有者とは毛色の違う、数百万人のアメリカ人のための、新しい娯楽を生み出した。そしてこれをきっかけに、小型バイクを伝統的なバイク・ディーラーではなく、電動工具店やスポーツ用品店を通じて販売するという、ホンダの大あたりした戦略が生まれたのだ。
引用：Clayton M. Christensen,James Allworth,Karen Dillon. イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ (Japanese Edition) (Kindle の位置No.611-615). Kindle 版.
予期しない「創発的戦略」に集中する
クリステンセン氏は、仕事や人生においても「衛生要因」と「動機づけ要因」のどちらも満たしている仕事や何か取り組むべきことがあれば、「意図的戦略」を達成することに集中するべきだとあります。（衛生要因・動機づけ要因については、前回の記事をご参照ください）
しかし、そうでない場合は、色んなことを試しながら、自分の能力と関心を知ることからはじめ、「創発的戦略」で達成することに集中するべきだとあります。
いま、自分が満足する仕事、人生においての取り組むことが見つけられていないなら、まずは外にでて多くのことに取り組み続け、「創発的戦略」を築くことが大切です。
発見志向計画法（DDP計画法）
「創発的戦略」とした場合に、日々発生する問題や機会から、どう戦略を変更をするのかを判断することは難しいです。いまの戦略に固執するべきか、柔軟に対応するべきかを簡単にテストできるケースの場合はよいですが、たとえば、それがキャリアチェンジや転職などの場合は、テストできるものではありません。
これは、新しい戦略やオプションを採用するかを判断する際は、「成功した場合の計画」を元にします。しかし、この計画は、見栄えのよい数値をならべ、現在の想定される良い見通しで作成されたものを基準にしているため、計画どおりに実行できるかはわかりません。
発見志向計画法（DDP計画法）とは、当初計画が実現するためには、どんな「仮定」を証明する必要があるかを考えるプロセスの手法です。具体的には、当初計画を実現するための「仮定」をすべてリストアップし、重要度と不確実性を理解し意思決定し、重要度と不確実性の高い仮定を早い段階で検証することでなるべく正しい選択をできるようにします。
事例では、ディズニーの4つめに開設されたパリ郊外のディズニーランド・パリを紹介しています。ディズニーランド・パリは、開業後2年で累積赤字が10億ドル近くになるほどの失敗をしました。
この失敗は当初の事業計画では、それ以前に建設されていた3つの成功している他のパークを参照している数値があったため計画との乖離が累積赤字に繋がりました。
自分の転職失敗経験
いまの仕事や取り組むべき何かがあり、それが「衛生要因」と「動機づけ要因」のどちらかでも満たされていない場合には、新しい戦略を策定する必要があります。
その際に、安易な戦略変更が難しい場合は、戦略変更がうまく進むにはどういう「仮定」が存在するか、どういう「リスク」が存在するかをリストアップすると良いと思います。
私は、転職した際に、「動機づけ要因」が満たされると考えていました。それは、新たなスタートアップに参加することで、よりチャレンジできる環境に身を置けると思っていました。それは一部では正しかったですが、以前の企業と比べ、成長スピードが遅く、同じ業務に1年以上関わることになり、時間軸で考えるとチャレンジできる環境ではありませんでした。
これは、企業の事業拡大のスピードや、従業員の増加数を知っていれば違う判断ができたかもしれません。過去に類をみない成長した企業に所属したことで、同じように成長すると楽観的な仮定に基づいて判断したことにより、誤った意思決定をしていました。
未来を確実に予測はできませんが、どういう仮定が存在しているかを知ることは大切です。
本日のメモ
イノベーション・オブ・ライフ の2回目のまとめです。書くことで学びにつながると改めて実感。
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