大手の当たり前を、中小企業の当たり前にする／週10時間経営マスタースクール／年商3000万円から年商10億円までの会社向け 20241102改訂版
経営者のための週10時間経営 やまがた です。
まず少しだけ自己紹介をさせていただきます。2002年の創業以来、現在では6事業30店舗を展開するHDグループを経営し、180名規模の組織に成長しました。
日本武道館でスピーチ、上場企業のセミナーに登壇、顧問先4500社ある会計事務所様と共催で経営計画作成合宿を開催したりと多くのことが叶うようになりました。
しかし、
この裏には苦い教訓
がありました。
現在では”仕組みが大切”と話すようになりましたが、最初の頃は、うちにはミーティングなんていらない。なんて豪語していましたし、仕組みという言葉にアレルギーさえもありました。
仕組みは人を束縛する。自由になれない。また、そんなの無くても多くの人が来てくれて売上なんて出る。そんな無知が、ある時大きな代償を払うことになります。
2002年に人口5万人の町で事業を始めました。国民金融公庫から1000万円、親から1000万円を借りて、計2000万円、30坪の土地を借りて、建物を建ててのスタートでした。
自分一人、受付一人の二名体制でした。
当時は、一人でサービスを提供しており、一生その体制でいく。と、決めて運営を始めましたが、
オープンから約半年で自分一人では手一杯の状態になり、とあるキッカケもあったことで、サービスを提供する人を採用してみよう。という想いに傾き、新たな雇用に挑戦していったことに始まります。
そこから来店される方の人数は倍になりました。そして、もう一人採用して三倍になり、そしてもう一人採用して四倍になり、もう一人採用して五倍にまでなったのでした。
ここで、よく聞かれる質問に対する答えですが、
「何が他社とは違うのか？」という話に関する答えとしては明確で、店舗を出られる時に必ず笑顔もしくは、来た時よりも朗らかな表情になってもらえい店舗を出られるのを見送る。ということだけに全集中しました。
そのため、ちょっとマズイな、と思った時には、自分も店をダッシュで飛び出し、声をかけさせていただき、笑顔で帰っていただくことに徹した。に尽きるかと思います。（細かな対応は、ここでは省きますが）
そんなことを繰り返していくことで、
それから2017年までの15年間、苦労もありながらも、社員数80名、事業別に会社も4社になっていくまでに成長することになります。
その間は、プロに習わず、読書とネット検索を駆使し店舗数も増やしていきました。
しかし、2015年くらいから一つの事業で雲行きが怪しくなっていきます。
ある事業で三期連続で赤字が続きました。事業統括を置き、任せていたこともあり、事業構造が何となくわかる程度で、任せる＝怠慢だったと後から気づいたときには現金もかなり少なくなっていました。
事業の特性上、事前に費用を頂くモデルであったため、赤字でも事業は回ってしまっていたのでした。（最終的には、赤字の累計と分社時の借入、閉店に伴う退去、返金対応で総額〇千万円程度になりましたが）
経営の仕組みがない中で複数の事業で店舗展開をおこなったので、今から考えると当然の結果だったとは思います。任せていた人物には悪いことをした。と、今でも後悔の念はあります。
その事業は6店舗ありましたが、代表取締役に降りてもらい、自分がその会社の代表取締役になり、立て直そうと動き始めます。が、そこからが苦い思い出の日々になります。
一度、全員を集め話しをする機会を設けましたが、未来に対する戦略を指し示すことが出来ずに、なぜ、こうなったのかに終始した説明の時間のみになってしまいました。
そこからブランド作りやコンセプトづくりの勉強を自分なりに始めつつ、現状の黒字、赤字に関係なく。将来性のある店舗か？どうか？ということのみを判断に、一つずつ閉店していきました。
閉店して残った店舗に人員と売上を集約していけば、直ぐに黒字化は可能だと考え、現状直ぐに行うべき対策を行っていったのです。
誰もいない夜の店舗に行き、一人で店内のゴミと残すものに分け、またリユースできるものは買い取っていただくことを続け、４店舗の閉店を粛々と行いました。
結果、
その事業は、どうなったか？
ですが、一名（現在も活躍してくれています）を除いて、その他の全員が退職しました。店長職だった人たちは統合した際に、店長職を降りることになります。また、比較的自由な社風、勤務管理なども緩かったため、変わっていくことが嫌だったのかもしれません。
勿論、代表を交代してその後の未来をしっかりと見せれなかった自分に責任があったと今でも思っています。
そうです。夜に一人で片づけたのは閉店発表と共に、退職が決まり、片付けを一人でしていたからなのです。結果、他事業から一人異動してもらい、三名での立て直しが始まりました。
最終的には４店舗閉鎖し2店舗を残しましたが、
新しいコンセプトに合わないと判断し、残りの2店舗も移転し、現在では当時出していた物件はゼロになりました。
危機からの学び
事業の立て直しを決意するも、戦略を示すことが出来ず、多くの従業員が離れていきました。この経験から学んだことは
１．事業を任せるには確実な仕組みが必要
２．最終責任は株主が取ることになる
３．事業を体系的に全側面を把握することの重要性
の３つです。
仕組みへの転換
この危機を機に、私は経営のプロフェッショナルから学ぶことを決意し、 7年間で5000万円以上かけて8名の専門家から指導を受けました。掛けた金額が高いのか？安いのか？ は、さておき、習ってみて思うことは、年商10億円を超えていくには、ある一定の仕組みが必要。その先は、その仕組みをベースに事業は大きくなっていくということである。ということです。
成長の四要素
私たちは事業成長の要素を以下の4つに設定しています。
１．事業モデル
２．戦略
３．戦術作戦行動
４．マネジメント
そもそも事業モデルが良いのは前提というところから始まりますが、
戦略と戦術・作戦行動には仕組み化が必要です。これには全社戦略、事業戦略、機能別戦略も含まれており、それらを実現する具体的な行動が必要です。
日本の中小企業の経営者へのメッセージ
私の経験から言えることは「仕組み化」こそが持続可能な成長の鍵だということです。 かつての私のように「仕組みは不要です」と考える人は減ってきていると思います。それよりも現在では「仕組みは必要」と考える経営者の方が増えてきているような感じもします。
しかし、
多くの中小企業経営者は日々の仕事に追われる中で、
気づくと去年と大きく変わっていない。と、言うのが現状なのではないでしょうか。
私たちの言う「仕組み化」とは、戦略、戦術・作戦行動のルーティン（いわゆる回すということ）と進化を両立させることです。
こういった限られた経営者だけが手に入れることの出来るノウハウとして秘密にしておくのではなく、これからは日本の中小企業経営者の皆様の標準OSとして広げていきたいと考えています。
そこで、
自走し進化する会社の作り方を体系的に学べる講座を作成しました。
講座内容は以下のようになっています。
・経営計画書作成（フォーマットあり）
・全社戦略を事業戦略、機能別戦略への落し込み（フォーマットあり）
・事業を明文化する〇〇〇〇〇〇書（フォーマット、説明文、例文あり）
・年間行動計画と年間○○〇〇〇行動計画（フォーマット、例文あり）
・バリューチェーンのプロセスフロー（フォーマット、例文あり）
・プロセスフローを理念経営と統合させる方法（説明あり）
・組織図作りと役割の設定（説明あり）
・方針の設定（例文あり）
・会議一覧表（フォーマット、例あり）
・KGI、KPI-1、KPI-2の設定（フォーマット、例あり）
・計画を達成する〇〇会議（説明あり）
・その他を含めて、全20項目
学習期間は標準10ヵ月程度を予定。
早い方で、3カ月程度を想定しています。
イメージしていただきたいのは、
本棚を自分で作りたい人が、ノコギリ、トンカチ、ハサミ、ノミ、ドリル等の使い方と本棚の図面の描き方を体系的に一通り学べるようなイメージかもしれません。
作り方の手順と本棚の構造は分かった。
あとは木材を買ってきて、失敗を重ねながら何度か作れば精度が上がるのはイメージ付くかと思います。
自分もそうでしたが、少しグラグラする本棚を何となく
クギと木工用ボンドで直そうとしてしまいますが、まず直りません。
経営も同じです。まずは構造を理解することが最短距離になります。
年商10億円を超えていく会社には、意識的にか？無意識にか？は分かりませんが仕組みがあります。それが時代と共に年商数億円を超えていくのにも、一部が必要になりつつあることを感じています。
一般のコンサルティング会社では、これらを小分けにして高単価にしてノウハウとして世に出されている会社さんも多いと思います。
皆さんにご提案したいのは、
まずは自社にこれを標準OSとして社長の頭に入れ体系的に理解し、それぞれの分野の専門コンサルティングを活用されることをおススメ致します。
2025年春リリース予定です。
現在、エッセンシャル版でゼロ次募集にて数社に導入中です。段階を追って事例も皆さんに共有していきます。
これから様々なSNSを通して発信していきますので、是非、登録して見逃さないようにご活用ください！
※我々の提唱する週10時間経営とは、経営者が経営の仕事に専念出来ている状態を表しています。何故ならば、組織で動けている会社では機能別に責任者が居るため、社長は経営の仕事に専念できるからです。
１．長期未来の新規事業・新商品・新サービスの種を探す
２．五ヵ年計画や単年度計画の解像度を増す
３．週報や月報、必要な会議等に参加する
仮に月180時間の仕事としても、
これらの仕事時間を２：６：２で分けると、3の週報、月報、必要な会議に参加する（準備を含めて）のは、多くて36時間程だと考えています。
週にすると9時間程度です。
極論、1と２は会社に居なくても、新聞を読む、他の会社の経営者と話す、YouTubeを見る、本を読む、セミナーに参加する、等、様々な時間に使うことも可能ですし、そうすることの方が会社の５年先、１０年先の未来のためになるのでは⁈
と思うようになりました。
それの実現には、仕組み化されていることが前提で、仕組みがないと丸投げになり、自分が経験した苦い思い出になる確率が高まってしまうのです。
これをお読みの経営者の方は、
新規の営業も社長で自分がやっている。
案件管理も不安で自分でやっている。
等の方もいらっしゃるかと思います。
その場合には、
社長 兼 営業部部長
社長 兼 管理部部長
のイメージで兼任が発生しているからであるという認識であれば良いかと思います。
社長としての仕事の時間➕営業部長としての仕事と、分けて考えられていれば大丈夫です。（社長の仕事が多すぎるのでなく、兼任が多くて忙しい。が、現実かと思います）
体系的に可視化し、理解して、手順に沿って進めていくことで、多くのことが解決することが可能になります。
（一部例外）
事業モデル的に、それが必要な構造である場合もあります。その際には、仕組み化とは別に、事業モデルの再構築も必要となる場合もあります。
※経営という言葉の語源から、経とは仏教用語と言われており、お経のように変わらない会社の縦軸を表し、営は日々の営みを表しています。要するに経営とは、時間軸で言うと未来から現在ということになります。