「変化の年」から「成果を出す年」へ
変化と成果
いかにも年末年始っぽいタイトルで恐縮です。2025年に向けて、2024年を振り返りたいと思います。
経営会議の議事録やOKRやニュースリリースを読み返して改めて感じましたが、2024年は変化が非常に多い一年でした。思い出深いものを中心に、公開できる範囲でまとめてみたいと思います。そして、来年2025年は変化を成果に変える一年にしたいと考えております。
年始（2024年1月〜3月）
年始に中長期の経営戦略を策定しました。
3か年ではなくもう少し先の2030年ぐらいをイメージしたものです。これまで明確に定めたものはなかったので、会社にとって新しい変化でした。当社では戦略を「いまやるべき渾身の３つ」と定義していますが、中長期の経営戦略は会社が向かっていく方向性を示すものであり、もう少しざっくりとした内容で定めています（内容は社外秘のためこちらでは割愛します）。
なお、社内では経営戦略のことを「ポラリス（北極星）」と呼んでおり、徐々に浸透してきているのを感じています。戦略は会社全体に浸透しないと意味がないので、あえて記憶に残りやすいフレーズにこだわりました。
また、経営戦略と予算と人員計画とOKRと日々の業務を一気通貫で繋げて、みんなの成果を会社全体の成果につなげるための仕組みを構築中です。この仕組みは当たり前に見えてもなかなか運用が難しいので、時間をかけて会社のノウハウに昇華し、成果に繋げていきたいと思っています。
春（2024年4月〜6月）
いきなりプライベートな話になりますが、4月に第二子が生まれ、育休モードに突入しました。第一子誕生のときと同様に非常に大きな変化でしたが、第二子誕生による育児の複雑化、仕事とプライベートの両立の難しさは想像以上でした。本note執筆現在約8ヶ月が経過し、やっと我が家なりのリズムが掴めてきたところです。日々試行錯誤の連続ですが、これからも変化を楽しんでいきたいと思います。
三菱UFJ銀行様との業務提携に関して発表したのも4月でした。詳細はリリースを参照ください。昨年4月の入社以来、少しずつ丁寧にお話し合いを続け、約一年かけて基本合意に至りました。そして10月には正式に業務提携契約を締結し、バクラク事業戦略の中でも大きな変化となりました。また、バクラクの販売に関する業務提携だけでなく、各所で提携の議論が進んでおり、メガバンクとベンチャーのコラボレーションという意味でも、非常に面白い取り組みになるのではないかと思っています。
（この場を借りて、改めてMUFGの皆様に御礼を申し上げたいと思います）
初夏の候、5月にオフィスを移転しました。将来的な人員増強のため、かつ、組織の一体感を醸成するため、慣れ親しんだ人形町から東銀座に移転しました。無駄を省きながらも、想いの籠もった新しいオフィスは非常に快適で、少しづつ銀座や築地の町並みにも慣れてきました。オフィス環境の変化により、働きやすさ、組織運営、ブランディングなど色んなところに刺激が生まれました。
4〜5月頃から現在まで「メラ期」と呼んでいる戦時マネジメントを実践していました。詳細は福島のnoteを参照ください。成長鈍化に向き合い、マネジメント強度を上げ、全社一丸となって成果にこだわり、V字回復に取り組んだ半年でした。なんとか1st stepである11月のKPIは達成しましたが、まだまだ予断を許さない状況です。良い意味で会社全体が変化し、強化されたと感じています。また、メラ期を通じて、当たり前の基準を再確認することができました。当たり前にやるべきことが何か、当たり前を凡事徹底するということはどういうことかを再確認できたことは、当社にとって良い契機となったのではないかと思っています。これから成果に繋げていきます。
夏（2024年7月〜9月）
７月にコーポレート本部を発足、間接部門を統合し、縦横で連携を強化していく体制に変化しました。詳細はnoteを参照ください。本部化して約６ヶ月経ちましたが、以前より各チームの横の連携が少しづつ増えているような気がしており、以前よりも各チームや横断プロジェクトの解像度を上げることに繋がりました。来年以降も組織を磨き上げていくことで、成果にこだわっていきたいと思います。
なお、コーポレート本部含め、各部署で採用募集中ですので、ご興味ある方は是非ご連絡ください。採用ページからのエントリーもお待ちしております！
先述したメラ期をうけて、規律やコスト意識みたいな言葉を交わす機会が増えました。とはいえ、必要な投資、チャレンジは大事ですし、保守的になりすぎるのはベンチャーにとって致命的です。議論に議論を重ね、決断するべきことは決断し、期初に策定した予算をアップデートすることに多くの時間を割きました。
また、人員計画やコスト管理など色んなところに影響が出るため、一つ一つ丁寧に方針を議論し、社内に周知し、株主や社外役員とも議論を交わしました。結果として、非常に中身の濃い議論ができたと思いますし、予算統制プロセスを良い意味で変化させることができました。
上場企業は当たり前ですが、スタートアップ企業は予算統制や経営のリズムが整っていなかったり、変化が激しすぎて優先順位が下がりがちです。仕組みやリズムをしっかり構築したうえで、アクセルやブレーキを効かせていく、ハンドルワークで切り抜けていく、スピードを上げたり、下げたりしながら会社を成長させていく、そういった経営力みたいなものを磨く機会になりました。来期以降の成果に繋げていきます。
秋（2024年10月〜）
今年は秋が非常に短かったですが、短い秋の間に立て続けに事業、プロダクトに変化がありました。
お客様がAIを使いこなすためのプラットフォームとして、新規事業「 Ai Workforce」が爆誕しました。詳細はプロダクトページを参照ください。既に三菱UFJ銀行様、三井物産様への導入がリリースされているとおり、大企業のお客様の業務効率化を支援するための画期的なAIプロダクトです。バクラク、MDMに次ぐ新規事業として大きな一歩、大きな変化となりました。来期以降の急拡大に期待をしたいと思います。
バクラク事業のAI-OCR機能が大幅にアップデートし、パーソナライズドAI-OCRとしてリリースされました。書類の読み取り精度が大幅に向上し、使いやすくなると同時に、使えば使うほどお客様ごとにカスタマイズされるのが特徴です。また、当該機能のリリースに併せて、バクラクAI機能群の名称を「バクラクAI」に刷新し、ロゴなどのデザインもリニューアルしました。使っていただいているお客様は気づいて頂けると思いますが、大きな変化だと思います。
待望のバクラク勤怠サービスをリリースしました。バクラクのお客様からの要望が非常に多かった機能ですが、短期間での垂直立ち上げを実現、お客様ファーストな開発チームの気迫を感じました。バクラクシリーズとしても大きな変化で、初のHRM領域のプロダクトです。デモ版を少し触りましたが、非常に使いやすく、オススメの機能です。目下、キャンペーンを実施中ですので、ご興味ある方は是非ご検討ください。
三井物産様との合弁事業である三井物産デジタル・アセット・マネジメントが提供するオルタナシリーズの８号案件として、「イオンタウン鈴鹿」を販売いたしました。デジタル証券の申込みが殺到し、残念ながら抽選には漏れてしまったのですが、久々の新規案件として非常に記憶に残る案件となりました。初の商業施設として大きな一歩/変化だったと思います。
冬（2024年12月〜）
会社の変化に併せて、大事なカルチャーである「羅針盤」をアップデートしました。また、羅針盤にはたくさんの要素が含まれますが、「できたらいいね」ではなく「全部やるべき」とし、カルチャー体現の当たり前基準を再確認しました。経営陣が全部できているかと言うとまだまだなところもありますが、目線を下げることなく、全部達成を狙っていくことを肝に銘じていきたいと思います。
最後に
LayerXはまだまだこれから成長を続けていきたいと考えています。そのためにも採用を強化していく方針です。当社にご興味を持って頂けた方は是非こちらから応募ください。カジュアル面談、採用エントリー、いずれもお待ちしております。
皆様、良いお年を〜！