休眠預金事業の短期アウトカムの指標設定が難しいのでドラッカーさんが言っていることを参考に考えてみた～書籍：非営利組織の「自己評価手法」から学ぶ～
休眠預金事業の評価アドバイザーをするようになって数年経ちました。事前評価・中間評価・事後評価と経験して、毎回難しいなと感じるのが事前評価の事業設計と短期アウトカムの指標設定のところです。
成果をいかに捉えて、それをどうはかるのか？
は、ぱっと答えが出せるものではないなと毎回思います。
この難しさに向き合うヒントをもらえた本に出会えたのでご紹介します。
ピーター・F・ドラッカー著”非営利組織の「自己評価手法」”日本語版です。今回のnoteはこちらを参考にしています。
本書は、1995年に日本では出版されました。コンサルタントや専門家を雇って組織変革などがなかなかできない中小規模の非営利組織が、自己評価をしながら、組織として重要なことを扱うことをしぼりこんでいくための質問がワークシート形式で紹介されています。
経済や経営の分野で著名なドラッカーが、NPOの役割とマネジメントの難しさについて以下のように述べているのですが、そこで成果について触れています。
人々の社会的、心理的ニーズを満たし、人々を建設的な目的にむかって結びつけるボランタリーな非営利組織が必要とされ、そのニーズはますます大きくなりつつあるのだ。
しかし、ニーズは組織なら何でもよいというのではない。なにごとかを成し遂げる効果的な組織、つまり焦点の定まった使命と明確な目的をもった組織が求められているのだ。
非営利組織は、よき意図をもってよいことをしたいというだけでは十分ではない。成果を上げ、この世に変化をもたらすために存在しているのだ。
そのためには、優れたマネジメントが必要である。非営利組織のマネジメントはビジネスよりも難しい。
非営利組織にはビジネスと違って、業績を計るための利潤というものさしがないからである。「財務的な判定基準」によって自らを律するということがない。
非営利組織の運営に当たっては、自らの「使命」を定義しなければならない。「優先順位」をどこにおくかを熟慮しなければならない。自分たちが得ようとする「成果」をはっきりさせ、「業績」をどのように測定するのかを明らかにする必要がある。
さらに、決して潤沢ではない人材や資金といった「リソース（資源）」をどう配分するか考える必要がある。
社会問題解決の担い手として非営利組織は、現代社会に強く求められています。求められてはいますが、活動を広げたり継続していこうとすると、思うように人やお金が集まらず、機会も増やせないといったことの連続です。
そうした時に、使命にひもづく得たい成果をはっきりさせて、それに基づいてリソース配分をしていくことの大切さを言っています。
成果をはっきりさせることは、事業だけでなく、組織運営やファンドレイジングなどにも影響する、非営利組織の経営の根幹なんだろうなと思います。
これまでやってきたことを尊重した指標づくりのために
本書で扱っている自己評価の意味は、「組織の」自己評価プロセスを示すものであって、「プログラム評価」を示すものではありません。そして、評価は原文ではアセスメント（assessment）で、事業方法や組織の運営方法について診断し、その結果を次の運営方法や戦略に反映させるものを意味します。
ですので、本書で言う「評価」は、休眠預金事業の社会的インパクト評価とは異なるものではありますが、実際に実行団体や資金分配団体の短期アウトカムの指標を考える実践には、十分参考になると思います。
どうして十分参考になるかについてお話します。
例えば、「ひとり親支援の指標のひな型はありますか？」と、よく聞かれます。評価は難しくてよくわからないから、はやく正解を教えてくれということだと思います。
実際そうした正解をとりあえず設定した団体さんは、納得感がないので最終的にてきとうな評価活動になってしまってしまいがちなようです。
逆に、「あなたの団体では、これまで何をもって、団体で提供している支援が、当事者のニーズを満たしていると判断されていたのですか？」と質問して、出てきたことを指標化した方が納得感が高く、最後まで評価活動を熱心にしてくださることが多いです。
こうした団体がこれまでやってきたことを尊重した指標づくりをする上で、本書の評価や成果の考え方はとても役立ちます。
使命は何か？
本書では「使命」がとても大切なものとして扱われています。
使命とは「組織が到達すべき最終成果」のことです。
使命や目的や価値が一致している限り、意見の不一致は建設的なものになりますが、使命に目的や価値が一致していなければ、根本的な不一致となり組織を維持することが困難になると本書では述べられています。
非営利組織が重要な意思決定をする際には、最初に望ましい成果について考えなければならない。
それは、業績や成果を評価する手段を決める前にすべきことである。個々の非営利組織は、最初に「組織の業績をどのように定義するのか」という質問に答えなければならない。
NPOでは、使命をビジョンとミッションで語っている団体が多いです。しかし、その先の具体的に何を達成したいのかの成果が明らかになっていないと、そこに向かっていく意欲や雰囲気が高まっていきません。
組織が、最終的に達成したい成果、中間的に達成したい成果、直近に達成したい成果は何かを考えておくことが重要です。
本書では、使命に関して以下の質問が挙げられています。
使命についての質問
・何を達成しようとしているのか？
・求められている具体的な成果とは何か？
・組織の長所は何か？短所は何か？
・使命を見直す必要があるか？
休眠預金の事業計画書には、社会課題や既存の取組状況を記載する欄があります。そこを読み解いていったり、ヒヤリングなどで情報を補足していくと、これらの質問への回答が浮かび上がってくることが多いです。
顧客は誰か
本書では、受益者や寄付者などを含めて顧客とよび、その意味を以下のように述べています。
多くの非営利組織の人々は、ビジネス用語である「顧客」という言葉を嫌がる。非営利組織の世界の友人は、「受益者」と呼びたがる。
私が「顧客」という言葉を使うのは、これまでと違ったふうに考えるよう、ショックを与えるためである。
サービスを受ける受益者としての顧客から、サービスを価値あることと思い、満足させなければならない顧客へと、発送の転換をはかってもらいたいのである。
すべての顧客が、われわれのサービスを欲するようにしなければならない。寄付者も、ボランティアも、またサービスを受ける人々も、われわれの活動を重要だと感じていなければならない。
本書の顧客は以下の２つに分けられます。
１．【第一の顧客】団体が提供するサービスを受ける人々
２．【支援をしてくれる顧客】ボランティア、寄付者、コミュニティの人々、理事や職員など
休眠預金の事業計画書には「直接的対象グループ」と「最終受益者」の２つの定義と人数を記載する必要があります。
結構この記載内容で議論になることが多いです。つまり、ここで言う第一の顧客については、統一した見解を持ちづらいことなのです。
しかし、統一した見解を持たずに、てきとうにここを流してしまうと、事業設計の元となるニーズを適切に捉えることができなくなってしまいますので、指標づくりに関わる重要な項目だと思います。
また、支援をしてくれる顧客については、休眠預金では組織基盤強化に含まれます。どのように人や資金を増やしていくかに影響しているからです。
顧客のひとりである寄付者に対する姿勢について、本書では以下のように述べられています。
「善を行なう」だけでは十分ではない。「うまく行なう」ことが必要なのだ。自分たちの問題の重要性を押しつける態度から、「あなたがた寄付者のために、何をしたらよいのか」という態度へと、変わる必要がある。
寄付者はパートナーである。しかし、非営利組織は、寄付者の金の信託者でもあるのだ。非営利組織の金ではない。寄付者たちの金である。あなたは、よき管理者でなければならない。
本書では、顧客について以下の質問が挙げられています。
顧客についての質問
・第一の顧客である団体が提供するサービスを受ける人々はだれか？
・支援をしてくれる顧客である、ボランティア、寄付者、コミュニティの人々、理事や職員はだれか？
・顧客は変化したか？
・新たな顧客を加えるか、もしくは削るべきか？
特に大事なのは、「顧客は変化したか？」の質問です。特に、被災地支援など短期間で当事者のニーズが変わっていくような場合は、顧客の変化をどう捉えていくのかが重要になるからです。
顧客の変化は成果にもなりますし、ニーズにもなります。そこを団体さんの思い込みで進めてしまうことが多いのですが、指標づくりのために確認することを含めていくことは、とても大切です。
顧客は何を価値あるものと考えるか？
ここでいう価値は、満たされていない要望の充足を指します。先の顧客は誰か？のところで、NPOにとっての顧客が受益者、支援者、理事や職員と挙げられてきました。そうした人たちの満たされていない要望は何か、充足する活動は何かを考えることが、団体の価値創造につながります。
顧客は何を価値あるものと考えるか？の質問
・第一の顧客である団体が提供するサービスを受ける人々は何を価値あるものと考えるか？
・支援をしてくれる顧客である、ボランティア、寄付者、コミュニティの人々、理事や職員は何を価値あるものと考えるか？
・顧客が価値あると考えるものを、われわれはどの程度提供しているか？
・より効率的に仕事をするために、顧客が価値あると考えるものを、どのように活用すればよいか。
当事者からの支援要請が多くよせられる団体と、そうではない団体の違いは、当事者の要望への充足度の違いだと思います。
多くよせられる団体さんは、無意識的にニーズを捉えていることが多いので、そこを可視化していくことで、多くの職員が意識的にニーズを捉えられるようになるきっかけになります。
と、同時に、職員を募集するとすぐに集まる団体と、そうではない団体もそうです。団体のビジョン実現のためだけが求心力の団体は、すぐに職員が辞めます。個々の職員の要望への充足度（福利厚生や待遇面だけではない、個々の繊細なものも含む）の違いで定着率は異なるのです。
これは職員を顧客として捉えているか、いて当然の存在として捉えているかで大きく対応は異なります。これは職員の求人だけでなく、寄付者についても同様です。
成果は何か？
成果の指標と、これまで挙げてきた使命と顧客は大いに関係することがわかってきました。
まだまだ成果の指標化について抵抗感を持つ人が多いですが、以下の文章で紹介されているように、それは1990年代でも同様だったようです。
業績こそはすべての組織を判断する最終的な物差しである。それなのに、多くの非営利組織は成果や業績にあまり優先順位をおいていない。
（中略）非営利組織には、事業成果の判定基準がなく、しかも成果を軽視しようとする誘惑にかられる傾向にある。「人々の生活をわずかでも向上させるためにわれわれは活動している。そのこと自体が業績ではないか」と言いがちである。
（中略）資源を無駄に浪費しないためには、非営利組織はどのような成果を生むことが期待されているのかを熟考することが基本になる。
効率的な事業運営や資金獲得のためには、事業成果の判定基準である指標化は重要であることがわかります。
次に、具体的な事業成果の指標化の例が３つ挙げられているのでご紹介します。
１．人々の生活向上に関する指標
新規加入会員数や維持率などの量的な指標と、活動状況といった質的な指標の組み合わせで、人々の生活向上度合いを計ろうとしています。
非営利組織の事業成果の判定基準が、人々の生活向上であるならば、それをどのように測定することができるだろうか。
（中略）協会に集まった人々は、無給のスタッフとして、日曜学校や聖書の勉強会で教えたり、ホームレスのために熱心に働いているが、そのような活動を通して教会は人々の生活を向上させてきた。
教会で測定方法として考えられるのは、新規加入会員数、その維持と出席率の保持、および無給スタッフとしての活動状況だろう。もちろん精密な測定方法というわけではないが、これにも意味はある。
そしてあなたの組織で「この活動の成功にとって必須条件は何か？」についてよく考えてみること。そして「この活動の成功にとって必須条件は何か？」と問うこと。そうすれば測定可能なものが明らかになるはずだ。
２．地域の子供への定着度合いの指標
図書館などの施設が地域にどれほど定着しているかを計る場合、来館者数やカード発行枚数などの定量的な指標が設定されがちです。もちろんそうした量的な指標も必要ですが、そもそも、事業でねらいとしている対象者に利用してもらっていることや、対象者であるが利用していない人のニーズを確認することなどの質的な指標との組み合わせで可視化しようとしています。
ビジネスの世界で行われているような方法で成果を測定しようとするのは禁物である。
しかし、定量化はできる、またしなければならない部分もある。公立図書館なら、何枚入館カードを発行したか、何人の来館者があったか、何人の子供たちが「お話の時間」に訪れたか。これらは定量的な数字であり、重要である。
しかし、まず決めなくてはならないのは、どんな子供たちに来館してほしいのか、ということだ。それを判断しなくてはならない。
来館しなかった子供たちと話して、なぜ来なかったのかとたずねる必要がある。来館した子供たちにも、どうして来たのかをたずねる。こうした「定量的フィードバック」も重要なのである。
３．昨年よりも「よい」状態であることの指標
当事者への支援や治療をすること自体が大切な活動の場合、昨年よりも今年の方が「よい」状態であることを評価することは難しくなりがちですが、活動の何に価値をおいているかを指標化した例です。
精神病院のようなところで、ある戦略の効果とか、昨年よりも今年の業績のほうがよかったかどうかを、どうしたら判断することができるだろうか。
「よい」とはどのように定義するのだろうか？私は、分裂病という病気を扱っている、ある大きな精神病院を知っている。
病院の部長は、以下のように語ってくれた。「われわれの目標はとても単純です。分裂病を治す方法はまだわかっていません。分裂病自体わからないことだらけです。けれども、分裂病の人に、自分が病気であるということを自覚させるお手伝いはできる。そしてこのことが、大きな進歩なのです。というのも、それは彼らに、病んでいるのは自分であって、世の中ではない、と自覚させることになるからです。彼らが完治することはありません。しかし、人として生きることはできるのです」。
これもまた「定量的目標」である。だから、定量的測定が不可能なことがらにも、目標を設定することはできる。その目標について評価や判断を加えることは可能なのである。
寄付者のための成果
成果を寄付者に知らせることについても以下のように述べられています。現在では定着した考え方ですが、1990年代にこうしたことを言っていることはすごいことだと思います。
非営利組織のマネージャーは、ある仕事をしようとする時は、その「成果」をどう定義すべきかをよく考え、さらに自分の組織がその成果を達成していることを寄付者に知らせなければならない。
成果が何であるかを寄付者が認識し、それを受け入れるように彼らを教育する必要がある。
（中略）つまり、寄付者は自分の組織が何をしようとしているのかを、自然に理解しているわけではないからである。
最近の寄付者は、より洗練されてきており、ただ教育は「良い」ことだ、医療は「大事な」ことだ、というだけでは、彼らにアピールできない。
アピールできるためには、「誰を」教育し、「何を」教育するのか、はっきりさせなくてはならない。（中略）非営利組織の活動とそれが寄付者にどんな意味をもつかを今こそ強調しなければならない。
成果は何か？への質問として以下の３つが挙げられています。
われわれの成果は何か？への質問
・成果をどう定義するか？
・どの程度、成果を上げたか？
・資源をうまく活用しているか？
私は、ここに、「資源をうまく活用しているか？」が入っていることがすごいなと思います。成果をだしていたらそれでいいじゃないかと思いがちですが、限られたリソースの効率性も大切なことだと気づきました。
成果の指標化は出来レースだと思う人へ
教会、図書館、病院の３つの指標化例をご紹介しました。
これを読むと、「よりよくなった」と評価できるように指標を操作していると批判する人もいるかもしれません。
以下のように成果がでないことは組織の存続に関わります。非営利組織にとって成果が出てない＝企業にとってサービスや商品が売れない、と同じなのです。
もし成果が上がらなかったら？
もし、「われわれはうまく機能していない」もしくは、「もう目的に到達している」、または「一生懸命やってみたのに、何も起こらなかった」という結論に達したら、たぶん「これまでの事業は精算して、他のことにエネルギーを費やそう」ということになるだろう。
この自己評価には多くの苦痛が伴う。その意味で非営利組織は営利組織よりも不利である。
というのも、ビジネスの世界なら、市場で商品が売れなくなればあなたはそこから追い出されるだけだからである。
非営利組織にはよき意図がある。しかし、常に業績に注目していなくてはならない。もし成果がない、もしくはもうニーズが存在しないのであれば、それはあなたの組織がないほうが世の中はうまくゆくということなのだ。
企業であれば売れないとつぶれますが、非営利組織は成果がでなくても続けることはできます。
しかし、どんなに成果があると言い張っても、実際の成果がでていなければ、遅かれ早かれ、そうした組織には人もお金も集まらなくなってきます。
成果もでていないし、人もお金もない組織に所属する意味を見出す人はいません。
成果の指標化を積極的におこなうことは、自団体の存在意義を捉えなおすことにつながります。存在意義を捉えることは、人の共感や熱心な関与を生み出す源泉になります。
出来レースになるから、成果の指標化を避けるのではなく、多くの関係者と組織の使命に沿った成果は何かを話し合っていく環境づくりを推進していくことが非営利組織の成熟や発展につながると本書では述べられているのではないかなと思いました。
さいごに
休眠預金事業の短期アウトカムの指標設定が難しいので、そのヒントを書籍：非営利組織の「自己評価手法」を参考に考えてみました。
わかったのは、「休眠預金事業だから成果をみないといけない」ではなくて「そもそも、非営利組織であれば成果をみていかないといけなかった」でした。
このことを理解してくださる団体さんは、事前評価の終盤あたりで「とても大切なことですね」と言ってくださいます。
そうでない団体さんは、「評価に負荷がかかるので、本業に専念できない」と主張されます。と、同時に「担当者や予算がないのでファンドレイジングができない」とも言われます。
この発言に出会うと、「本業って何を指していらっしゃるんだろう？」とか「担当者と予算さえあればファンドレイジングできると思っているんだ」と思います。
私は、あと何回、評価アドバイザーができるかわかりませんが、理解してくださる団体さんをひとつでも多く増やしていきたいなと思います。
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