管理部門における生産性の評価って？振り返り編

noteを始めた1年前にこんな記事を書きました。

初投稿が3/12。もう1年も続けているのですね。その中で公開した記事は、50を超えました。途中迷走していたりしますが、書き続けるということはしていたようです笑

さて、せっかくなので生産性の評価について振り返ってみたいと思います。
ちなみに、以下の記事で数値まで落とし込んでいるのでこちらを参考に記載します。

管理部門の生産性は上がった。ただ…

1年を振り返ってみた結果としては、生産性は25％増でした。

さて、管理部門の生産性を向上させるために、以下の課題について取り組んできたわけなのですが実際どうなったか振り返っていきたいと思います。

（１）新しく入ったスタッフからの問い合わせの増加
（２）ルーティンタスクの量の増加

（１）新しく入ったスタッフからの問い合わせの増加

まず問い合わせの件数を数値化することに苦戦しました。
結局メール、チャット、電話様々なチャネルで来るけれど、それを事務職員にすべて入力させるのは手間が大きすぎたので省きました。
代わりに、新しい問い合わせがあった場合は必ずスプレッドシートにナレッジとして蓄積するように伝えました。

具体的には、以下のようなコミュニケーションがなくなりました。

特に継続性の原則があるから適当なことを応えられないのが経理の宿命です。

品質はあがったかもしれませんが、問い合わせの件数が減ったわけではないので、生産性はあがらず。（回答までの所要時間とかを考えたら改善しているかもしれませんが、見ていないので評価できず…）

ナレッジの数：約200個（うち2018年4月からの増加数：約50個）

（２）ルーティンタスクの量の増加

想定通りルーティンタスクは増加していました。経費精算の数や、銀行振り込みの数で測定したのですが昨年比約15%増です。

こちらについてはアウトソースを検討して対応しました。
しかしながらルーティンタスクの量は12月～4月に増え、5月～11月はいまの人員数で十分対応できるので、継続的な契約は向かないと判断し、結局短期の派遣契約に切り替えました。

派遣を入れたことによる人件費増：16%
生産性7%減＝工数増15%/人件費増16%

KGIに対して測定指標が間違っていた…

結果として目標に対して理想としていた状態にはならずでした。
KGIに対して立てた指標が改善されなかったのに、生産性があがったということは他の要因があります。

では、業務がカツカツになったか、死にそうな状況になったか…？というと違う事象が起きていました。

人が減ったのに起きた奇妙な事象

ここでひとつ奇妙なことが起きました。
長年勤めていたパート職員の人は明るくなり、さらにその人の有給消化率も280%増と大幅に改善されたのです。その人が明るくなった結果、経営管理全体の雰囲気も良くなっています。

さらにさらにパート職員も会議で意見を言い始め、積極的に課題解決に取り組む姿勢が見えてきました。拠点の事務業務を改善しようとして、マニュアルや、ルールブックみたいなものを作り始めたのです。
もちろん自分が促した部分もありますが課題発見はパート職員です。

このあたりを数値化しないと管理部門の生産性の向上は測れないのでしょう。アンケートを取ることも可能ですが、それよりも客観的に計測ができる定量評価の軸が何かないかなーと思っている次第です。

そもそも目的は何だったか。

組織が成長期にあるので、単純にタスク量が増え、通常の業務の品質を落とさずに納期に応えていくこと自体が困難になっていきます。そのため、活動目的を「組織の拡大に応える」としました。

収入・支出ともに拡大したこともあり、想定通りタスク量が増えました。それに対して通常の品質を落とさず納期に応えることができました。
人が大きく成長したのか、気づかないうちに良い施策を打っていたのかはわかりません。ただ、ちゃんとPDCAを回していくためにも次の施策を考え、定量的に見ていく必要があると感じています。

今の良い状態の要因分析をしっかりするのがネクストステップになりそうです。