Change Agent（組織変革者）としてのHR④「動機づけの基礎」
あらすじ
「復活の鍵を探して」
若手のエースとして営業部で輝いていた佐藤健太は、近頃、自信喪失と成果の低迷に悩まされている。課長の中村奈緒は、彼の変化に気付きつつも効果的なサポートができず、HR部門の篠崎瑞穂に相談を持ちかける。瑞穂は佐藤の問題の本質が「動機づけの欠如」にあると見抜き、マズローの欲求階層理論や期待理論などの組織行動学を応用して支援を開始する。
瑞穂の提案した短期目標と成功体験を通じ、佐藤は少しずつ自信を取り戻していく。同時に、同期の山下真央やマーケティング部の吉村直人ら、周囲の仲間たちも協力し、彼を支えるための体制が整えられる。個人の成長がチーム全体の活力となり、やがて営業部に新たな風が吹き込まれる。
動機づけ理論の実践が、佐藤の停滞するキャリアにどのような変化をもたらすのか。そして、それが周囲の人々や組織全体にどのような影響を与えるのか――瑞穂たちの挑戦が、いま始まる。
登場人物
篠崎 瑞穂（しのざき みずほ）
32歳。HR部門の主任。組織行動学の知識を現場で応用し、社員の動機づけやパフォーマンス改善に注力している。
佐藤 健太（さとう けんた）
27歳。営業部の若手社員。入社3年目でエースと呼ばれる存在だったが、最近は成績が低迷し、仕事への情熱を失いつつある。
中村 奈緒（なかむら なお）
45歳。営業部の課長。ベテランのマネージャーでありながら、個々の部下への対応に課題を感じている。
藤本 健一（ふじもと けんいち）
38歳。HR部門の課長。瑞穂の上司。部門全体を統括し、戦略的な支援を行う。
吉村 直人（よしむら なおと）
30歳。マーケティング部の主任。営業部との連携を重視し、部門を超えた協力関係を築くために積極的に動いている。
山下 真央（やました まお）
26歳。佐藤の同期で親しい友人。営業部での目標達成に苦戦する佐藤を支えようとしているが、どのように関わるべきか悩んでいる。
第1章：沈むエース
営業部の定例会議が終わった後、中村課長はふと佐藤の様子に目をやった。かつてはどんな商談でも自信を持って挑み、結果を出してきた若手のエースが、最近は目立った成果を上げられず、表情にも曇りが見える。
「佐藤、少し話せるか？」
中村が控えめに声をかけると、佐藤は頷きながらも目を合わせようとはしなかった。
課長室での短い会話は、決して明るいものではなかった。佐藤は状況を正直に語る代わりに、「大丈夫です」と繰り返すだけだった。中村はそれ以上追及せず、静かに送り出した。
第2章：瑞穂の視点
「佐藤のモチベーションが落ちている。何か手を打たないといけないと思う。」
中村はHR部門の瑞穂に相談を持ちかけた。瑞穂は営業部での状況を確認し、佐藤の問題が動機づけに関するものだと推測した。
「最近、佐藤さんはどんなことを話していますか？」瑞穂が尋ねると、中村は少し考え込んだ後答えた。「彼は以前ほど自分の考えを積極的に共有しなくなった。もしかすると、結果が出ないことに自信を失っているのかもしれない。」
瑞穂は頷きながらメモを取り、佐藤との面談を提案した。
第3章：佐藤の本音
瑞穂は数日後、佐藤との面談を実施した。柔らかな笑顔で「最近どうですか？」と問いかけたが、佐藤は短く「普通です」と答えただけだった。
「佐藤さんがこれまで取り組んできた成果について話してもらえますか？」瑞穂は質問を変えた。
しばらく沈黙が続いた後、佐藤はゆっくりと口を開いた。「正直に言うと、何のためにやっているのか分からなくなってきました。毎日同じことを繰り返しているだけで、結果も出なくて……。」
その言葉には、自信喪失と目的意識の欠如が色濃く表れていた。
第4章：理論的な支え
瑞穂は面談後、改めて動機づけ理論の知識を整理した。特に次の3つの理論が今回のケースに役立つと考えた。
マズローの欲求階層理論
佐藤が抱えているのは、「承認欲求」と「自己実現欲求」の欠如である可能性が高いと感じた。期待理論
佐藤の行動とその結果、さらに報酬との結びつきが曖昧になっていることが動機低下の原因かもしれない。自己効力感理論
成功体験を積むことで、佐藤に再び自信を持たせる必要があると感じた。
第5章：行動計画の実施
短期目標の設定
瑞穂は、佐藤との対話を通じて彼が現在抱えている「目的意識の欠如」を明確に把握した。そこで、彼が成功体験を再び得られるよう、以下の短期目標を設定した。
「佐藤さん、次の案件はどうでしょう？比較的難易度は低いですが、これまでの経験を活かせる内容ですよね。」瑞穂が提示したのは、既存顧客に対するアップセルの提案案件だった。
佐藤は少し戸惑いながらも頷いた。「確かに、この顧客は以前も対応しましたし、提案内容も整理しやすそうですね。」
「そうですね。まずは小さく始めて、自信を取り戻しましょう。」瑞穂は励ますように微笑んだ。
成功体験の提供
翌日、佐藤はその案件の準備に取り掛かった。彼は久々に集中力を発揮し、徹底的な顧客分析と提案資料の作成に取り組んだ。その様子を見ていた同期の山下が軽く肩を叩いた。
「最近どうしたの？前みたいに集中してるじゃん！」
佐藤は少し照れたように笑った。「まあ、ちょっとやってみようかなって思って。」
数日後の商談で、佐藤は顧客から良い反応を得た。提案した新プランが受け入れられ、追加契約に繋がったのだ。
帰社後、彼は瑞穂に報告した。「少しずつですが、やっぱり頑張った分だけ結果が出るんですね。」
瑞穂は笑顔で答えた。「その感覚が大事なんです。それを積み重ねていきましょう。」
チームでの支援体制
瑞穂は、佐藤がさらに動きやすくなるよう、周囲との連携を強化した。同期の山下には「佐藤さんをフォローする形で意見を引き出してください」と伝え、マーケティング部の吉村には「佐藤さんの提案に関するデータを共有してください」と依頼した。
吉村は快く協力し、「彼なら大丈夫ですよ。前に一緒に仕事をしたときも頼りになりましたし。」と信頼の言葉を口にした。
山下も「任せてください。同期としても、佐藤がまた前みたいに活躍するのを見たいです！」と意気込んだ。
第6章：復活の兆し
成果への第一歩
佐藤は徐々に自信を取り戻していった。次の案件では、新規顧客への提案にも挑戦し、見事に受注を獲得。契約成立の知らせを受けたとき、彼は思わずガッツポーズをした。
「やった……。」つぶやいたその声には、久々に達成感が宿っていた。
帰社後、彼は課長室に報告に向かった。「中村課長、受注が決まりました。」
中村は一瞬驚いた表情を見せたが、すぐに笑顔になった。「よくやったな、佐藤！これでまた自信がついただろう？」
チームの変化
佐藤の復活が他のメンバーにも影響を与えた。山下は佐藤の提案をサポートしながら、自分自身も新たな目標に挑戦するようになった。
「佐藤が頑張ってるんだから、俺も負けてられないな。」
「本当だよね。佐藤が元気を取り戻すと、チーム全体が活気づくよ。」
吉村も「営業部全体が動きやすくなってきた。やっぱり佐藤君の存在感が大きいな。」と評価した。
第7章：感謝と未来への決意
中村課長の感謝
ある日の終業後、中村課長が瑞穂を呼び止めた。「篠崎さん、本当にありがとう。佐藤だけでなく、チーム全体が変わり始めているのを感じます。」
瑞穂は謙遜しつつも、「チームの皆さんの協力があってこそです。これからも佐藤さんがさらに成長できる環境を一緒に作っていきましょう。」と答えた。
瑞穂の新たな挑戦
瑞穂はこの経験を通じて、動機づけ理論の実践的な重要性を再確認した。彼女は自分の役割が「問題解決者」であるだけでなく、「人々の成長を支援する伴走者」であると気づいた。
「次は、どんな課題が待っているのかしら。」瑞穂は次なる挑戦に思いを馳せながら、社内での役割に対する意欲を新たにした。
学術的な要点：第4章「動機づけの基本的なコンセプト」
1. マズローの欲求階層理論
概要:
欲求が5段階（生理的、安全、社会的、承認、自己実現）で構成される。
応用:
佐藤の場合、承認欲求と自己実現欲求が欠如していたため、成功体験を通じてこれらの欲求を満たした。
2. 期待理論（Vroom, 1964）
概要:
行動→成果→報酬の繋がりが動機づけを生む。
応用:
短期目標を設定し、その達成に対する明確な評価を行うことで、佐藤のモチベーションを向上させた。
3. 自己効力感理論（Bandura, 1977）
概要:
成功体験が自信を生み、行動意欲を高める。
応用:
佐藤に小さな成功体験を積ませることで、自己効力感を高めた。
4. 感情の伝染（Barsade, 2002）
概要:
感情は職場で伝播し、他者の行動に影響を与える。
応用:
佐藤の復活が、営業部全体の活気を取り戻すきっかけとなった。
5. ハーズバーグの動機づけ-衛生理論（Herzberg, 1959）
概要:
衛生要因は不満を防ぎ、動機づけ要因が満足を高める。
応用:
佐藤の達成感と成長機会を重視し、動機づけを強化した。
組織行動学における「動機づけの基礎」
動機づけ（Motivation）は、個人が特定の行動を選択し、それを持続させる要因を指します。組織行動学では、従業員が高いパフォーマンスを発揮し、満足感を持ちながら業務に取り組むために、どのように動機づけを理解し活用するかが重要なテーマとなります。動機づけの理論は大きく分けて初期の理論と現代の理論に分類され、これらを組み合わせて実践的な戦略を立てることが求められます。
1. 動機づけとは何か
動機づけは、方向性（どのような行動を取るか）、強度（どの程度努力をするか）、持続性（どのくらい長く努力を続けるか）の3つの要素で構成されます。
2. 初期の動機づけ理論
2.1 マズローの欲求階層理論（Maslow, 1943）
理論概要:
人間の欲求は以下の5つの階層に分かれており、下位の欲求が満たされると上位の欲求を追求する。生理的欲求: 食事や睡眠など基本的な生命維持の欲求。
安全の欲求: 安全な環境や雇用の安定を求める欲求。
社会的欲求: 他者との関係や帰属意識を求める欲求。
承認の欲求: 他者からの評価や自己尊重を求める欲求。
自己実現の欲求: 自分の可能性を最大限に発揮したいという欲求。
応用:
職場では、給与や雇用の安定を提供することで低次の欲求を満たし、キャリア開発や自己成長の機会を提供することで高次の欲求を促進できます。
2.2 ハーズバーグの動機づけ・衛生理論（Herzberg, 1959）
理論概要:
職場の要因は以下の2つに分類される：衛生要因: 不満を防ぐための要因（例：給与、労働条件、人間関係）。
動機づけ要因: モチベーションを高める要因（例：達成感、認知、自己成長）。
応用:
不満を取り除くために衛生要因を整えたうえで、仕事にやりがいを感じさせる動機づけ要因を重視する。
2.3 マクレランドの達成動機理論（McClelland, 1961）
理論概要:
個人は以下の3つの主要な欲求を持つ：達成欲求: 難しい目標を達成することに満足感を得る。
権力欲求: 他者や組織に影響を与えたいという欲求。
親和欲求: 他者との良好な関係を築きたいという欲求。
応用:
例えば、達成欲求が高い人には目標達成が報われる仕事を、親和欲求が高い人にはチームでの作業を提供するなど、個々の欲求に応じたタスクを割り当てる。
3. 現代の動機づけ理論
3.1 自己決定理論（Self-Determination Theory, Deci & Ryan, 1985）
理論概要:
人間の動機は以下の2種類に分けられる：外発的動機: 報酬や評価など外部からの刺激による動機づけ。
内発的動機: 興味や楽しみなど、行動そのものから得られる満足感。
応用:
職場で自律性を高める仕組みを導入する（例：柔軟な働き方や自己選択型タスク）。
3.2 公平理論（Equity Theory, Adams, 1963）
理論概要:
人は、自分の努力と報酬が他者と公平であると感じることでモチベーションが維持される。不公平感: 自分が過剰または不足していると感じると、不満やパフォーマンス低下が生じる。
応用:
報酬や評価の透明性を高め、従業員が公平と感じる職場環境を作る。
3.3 目標設定理論（Goal-Setting Theory, Locke & Latham, 1990）
理論概要:
明確で挑戦的な目標を設定することで、パフォーマンスが向上する。目標の特徴：
具体的であること
難易度が適切であること
達成可能であること
フィードバックが得られること
応用:
SMART目標（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）を設定し、目標達成の進捗を確認する。
4. 動機づけ理論の実践的応用
職場での応用例
報酬制度: 公平理論や動機づけ・衛生理論を基に、適切な給与や評価基準を設定。
タスク割り当て: 達成動機理論に基づき、個々の欲求に合った仕事を提供。
キャリア開発: 自己決定理論に基づき、自律性や成長の機会を提供。
目標管理: 目標設定理論を活用し、従業員と具体的な目標を共有。
5. 動機づけの基礎が重要な理由
動機づけは、組織の成功に直接的な影響を与えます。適切な理論を活用することで、次のような効果が期待できます：
従業員満足度の向上: 個々の欲求に合った動機づけが、職場の満足度を高める。
パフォーマンスの向上: 明確な目標設定と報酬制度が、生産性を向上させる。
離職率の低下: 従業員の内発的動機を高めることで、長期的な組織へのエンゲージメントが強化される。
まとめ
「動機づけの基礎」は、組織行動学の中でも実践的に活用される重要な分野です。従業員の欲求や価値観を理解し、それに応じた管理方法を取り入れることで、パフォーマンスやエンゲージメントを向上させることができます。組織は、初期理論と現代理論を組み合わせたアプローチを活用し、個々の動機を最大限に引き出す環境を構築する必要があります。
※上記のブログは以下参考書と自社独自プログラムを元に、著者がAIツールを用いて作成・編集・再作成したフィクションです。
ピープルマネージャーのためのChange Agent養成講座
最後まで読んでいただき有難うございました。
著者：松澤 勝充
神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として組織ソリューション本部、広報マーケティンググループ、自社採用責任者を兼務。2018年8月より休職し、Haas School of Business, UC Berkeleyがプログラム提供するBerkeley Hass Global Access ProgramにJoinし2019年5月修了。同年、MIT Online Executive Course “AI: Implications for Business Strategies”修了し、シリコンバレーのIT企業でAIプロジェクトへ従事
2019年12月(株)トライアンフへ帰任し執行役員を務め、2020年4月1日に株式会社Everyを創業。企業の人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発したプログラムで、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」としてグローバルスタンダードな人事を学ぶEvery HR Academyを展開している。
保有資格：
・SHRM-SCP（SHRM）
・Senior Professional in Human Resources – International (HRCI)
・Global Professional in Human Resources (HRCI)
・The Science of Happiness(UC Berkeley)、他
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