Diversity＆Inclusion for Japan ③〜バイアスとステレオタイプの違い。なぜ人はバイアスを持つのか？
なぜ書くか
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はじめに
以前の記事でなぜ人はステレオタイプを持つのかを、人間の認知の仕組みから説明しました。ステレオタイプは特定のグループに関するイメージである一方、それに感情的、評価的、行動的な要素が加わると、それは偏見（Bias）と呼ばれます。
では、「なぜ人は他グループに対し強い感情を持ちうる」のでしょうか。セオリーを通じて偏見が生まれる環境、シチュエーションについて考える、そしてどのように環境を変えていくべきかを考えるきっかけが作れたらいいと思います。
Stereotype・Prejudice・Discrimination・Bias
まず初めに、夫々の言葉の定義をご説明します。読み手である日本人からすると「偏見」という言葉はステレオタイプでもありますし、バイアスでもあると思いますが、夫々は微妙に異なるものだという事をぜひ覚えて頂ければと思います。
Stereotypes（ステレオタイプ）：The thought/belief component–Beliefs about a group, wherein particular traits are thought to be characteristic of the entire group (can be positive or negative)
Prejudice（偏見）： The attitudinal/emotional component–A generalized attitude or affective response toward members of a social group
Discrimination（差別）： The behavioral component –Unfair treatment of members of a particular group, simply because of their membership
少し難しいので簡単に表現しますとこんな感じです。
ステレオタイプ（Stereotype） ＝ 信念・認知
偏見（Prejudice） ＝ 態度・感情
差別（Discrimination） ＝ 行動
バイアス（Bias）＝ ステレオタイプ＋偏見＋差別
本日のテーマである「偏見（Prejudice）」はバイアスの一種であり感情的、感情的バイアスと言われます。これは、例えば「東京に住む人達は冷たくてしょうがない」となんとなく思っている人たちや、「仲の良い友人の友人は間違いなくいい人」となんとなく思う事などを指します。
ではなぜ私たちは「偏見」という言葉をネガティブな言葉として捉えているのでしょうか。また、なぜ人はそういったネガティブな偏見を持つのでしょうか。
なぜ人は偏見を持つか（Economic Theories）
なぜ人が偏見を持つのかを説明するセオリーの一つにEconomic Theories があります。
Economic Theories：グループは他グループと限られたリソースを取り合っているため、お互いのグループに対し、ネガティブな感情を持つ。
つまり、「相手が勝てば、自分はリソースを失う。だから相手を蹴落としてでも勝たなくてはいけない。相手は悪である。」というゼロサムのマインドセットであり、他グループは敵であるという考え方です。
このセオリーを使い、心理学者は偏見を実験的に作り出すということをしました。
Sherifら（1961）はサマーキャンプに参加した小学五年生を二つのチームに分け、限られたリソースをめぐってお互いのチームをお互い競わせました。その結果、各グループは他方のグループに強い偏見を抱くようになり、罵りや挑発などが見られました。
つまり、限られたリソースのために他グループと競うという状況がうまれた時、他グループに対して強いネガティブな感情がうまれ、それが偏見につながる可能性があるということです。
共通ゴールが偏見を減らす
サマーキャンプの実験はここでは終わりません。
両グループ間に偏見がうまれた後、心理学者は偏見を減らすために試みをしました。
初めに、心理学者はお互いのグループが交流する機会を持たせましたが、お互いの敵対意識はなくなりませんでした。
しかし、両グループに共通するゴールを課すと（例、水の供給パイプを一緒に修理するなど）明らかにお互いに対する偏見が減ることが分かりました。
共通ゴールを持つこと、そして両グループが対等であることにより、他グループとの協働を促すことができることを示しました（Superordinate goalsと呼ばれる）。
この結果は、職場においてもクライアントやパートナー、または社内の他部門関係者と「共通のゴールを持つこと」が偏見を減らすことに繋がるとも言えます。つまり、組織としての理念やミッション、又は組織として共通するゴールやバリューを持つことで、敵対心や競争（負けたくない）感情をポジティブな方向に変換する事ができるとも言えます。
組織の仕組みが偏見を生み出す？
ではビジネスにおける場面での偏見について考えていきましょう。
The fearless organization（恐れのない組織）の著者で心理的安全性を提唱しているAmyの記事、Harvard Business Schoolのケースでは、ディズニーアニメーションの例は他部署との境界線が部署同士のリソース争いを招き、それが協働を阻んだことを示しています。
ディズニーアニメーションでは2010年から2014年にかけて協働を促すために組織改革が行われました。改革以前のディズニーは階層（ヒエラルキー）型の組織であり、部署同士の協働が難しかったとあります。
タスクの境界線がはっきり決まっており、マネージャーは自分の部署がどれほど成果を上げたかによって評価されていました。だからこそ、もしリソースを他の部署に与えてしまったら、自分の部署の成果を上げるためのリソースが減ってしまうという状況があったのです。
その結果、マネージャーはリソース得るために他の部署のマネージャーと争うことになりました。他グループとの境界線を感じていたのはマネージャーだけではありません。
システムエンジニアの一人は以下のように述べています。
「私は与える（誰かを助ける）ことは悪いことだと感じていました。自分の領域とリソースを守らなければいけないからです。」
階層（ヒエラルキー）型の組織が故に、組織の中で、他グループとの境界線が強調され、限られたリソースを奪い合う中で、他グループとの協働が阻まれたのです。ここでビジネスの場面においても、サマーキャンプの実験における二つのチームと同じような現象が組織内で起こっていたことが分かります。
本来、ハイテクノロジー部門とアート部門が協働することでアニメーションを作り上げるディズニーにとってこの組織構造は問題であり、以下のような取り組みを行いました。
① スペースを共有する
同じ部門の仕事に取り組む社員を同じスペースに置くことで、今何が起こっているのかをリアルタイムで共有できるようになる。カジュアルなコミュニケーションが頻繁に起こることで新しいアイディアが生まれる。
② 肩書を無視して誰もがリーダーになれるフラット組織
肩書関係なしに、強いビジョンを持った社員がチームリードとなり、チームを牽引する→誰もがリーダーになることができ、自分の好きなことをできるという実感が持てる→階層型からよりフラットな組織に
実践におけるヒント
如何でしたでしょうか。Economic Theories から考えると、組織内で互いの利害が対立するという認識が生まれた際、グループ同士の対立、偏見が深まる可能性があります。
そのネガティブな偏見を解消するためには、①共通のゴールを認識する、②コミュニケーションが生まれやすい環境を作る、③フラットで平等な組織に変えるというアプローチが効果的です。これらによって、組織内の不要な対立や偏見を避けられるかもしれません。
ここまで読んでくださった方は「そうだ、ホラクラシー（役職のないフラットな組織）だ！」と思うかもしれません。しかし、Hard thingsの著者であるベン・ホロウィッツは組織のデザインに対してこう語ります。
“組織デザインで第一に覚えておく べきルールは、すべての組織デザ インは悪いということだ。あらゆる組織デザインは、会社のある部分のコミュニケーションを犠牲に することによって、他部分のコミュニケーションを改善する - Ben Horowitz Andreessen Horowitz “Hard Thing about Hard Things””
従って、フラットな組織も万能薬ではありません。社内外の協力関係に問題がある場合、時として肩書役割を撤廃して、同じ目標に向けて協働してみるという事がチームとしてのパフォーマンスを上げるために効果的だと言えます。
最後まで読んで頂き有り難うございました。
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どうぞ宜しくお願いします。
参考文献
University of Oklahoma. Institute of Group Relations, & Sherif, M. (1961). Intergroup conflict and cooperation: The Robbers Cave experiment (Vol. 10, pp. 150-198). Norman, OK: University Book Exchange.
Edmondson, A. C., Ager, D. L., Harburg, E., & Bartlett, N. (2014). Teaming at Disney Animation. Harvard Business School Case, 615-023.
著者紹介：松澤 勝充（Masamitsu Matsuzawa）
神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として組織ソリューション本部、広報マーケティンググループ、自社採用責任者を兼務。2018年8月より休職し、Haas School of Business, UC Berkeleyがプログラム提供するBerkeley Hass Global Access ProgramにJoinし2019年5月修了。同年、MIT Online Executive Course “AI: Implications for Business Strategies”修了し、シリコンバレーのIT企業でAIプロジェクトへ従事。2019年12月(株)トライアンフへ帰任し執行役員を務め、2020年4月1日に株式会社Everyを創業。採用や人材育成、評価制度など、企業の人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発した3カ月プログラムで、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」としてグローバルスタンダードな人事を学ぶHRBP講座を展開している。
（お仕事の依頼はこちらから）
https://www.linkedin.com/in/masamitsu-matsuzawa-funwithhr/
著者紹介：池田 梨帆（Riho Ikeda）
株式会社EVERY インターン
2021年5月、世界トップクラスの心理学部、University of California, Berkeley（以下UCバークレー）心理学部を卒業。在学中、UCバークレーのビジネススクール、Haas School of Businessのダイバーシティー・ジェンダー研究室で研究助手を務める。心理学を使うことで、人の思考や、グループ内のダイナミズムなど目に見えない要因を可視化し、効果的な問題解決をすることができると考え、特に心理学を使ってビジネスの効率性を上げることに興味がある。2021年8月より、George Mason University大学院で、Industrial Organizational Psychology（産業組織心理学）を学ぶ。
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