人的資本経営のその先へ①「戦略的パートナーとしての人事」
あらすじ
登場人物
佐藤 優子（さとう ゆうこ）
役職: HRマネージャー
年齢: 38歳
性格と特徴:
冷静沈着で分析力に優れる一方、現場との対話を大切にする。HRスコアカード導入プロジェクトをリードする中で、スコアカードを単なる管理ツールではなく、組織文化を変革する手段として活用することに挑戦している。仕事に対する情熱とともに、部下への思いやりを持つリーダー。
山下 一樹（やました かずき）
役職: CEO
年齢: 55歳
性格と特徴:
先見性があり、変革を厭わないリーダー。HRスコアカードを企業全体の成長に結びつけることを期待し、佐藤にプロジェクトを託した。厳しい指摘をしつつも、部下に大きな裁量を与えることで信頼を示す。
渡辺 涼子（わたなべ りょうこ）
役職: 製造部門のシニアリーダー
年齢: 41歳
性格と特徴:
データ分析に長けたプロフェッショナルで、現場の改善活動を地道に進める実直なタイプ。新しい取り組みに前向きで、スコアカードを活用した製造プロセス改善のリーダー役を担う。チーム内では頼りがいのある存在。
高橋 真一（たかはし しんいち）
役職: 営業部門部長
年齢: 45歳
性格と特徴:
顧客志向が強く、顧客満足度向上のために部下と共に実務に積極的に関わるタイプ。スコアカードの導入に際しては、指標の具体性を重視し、実行力のあるリーダーシップを発揮。部門間の調整役としても活躍する。
田中 圭（たなか けい）
役職: 製造部門課長
年齢: 39歳
性格と特徴:
製造現場に深い理解があり、細部にわたる管理能力で評価されている。スコアカード推進チームの中心として、現場の意見を吸い上げつつ、改善活動を先導する。現場との信頼関係を築くのが得意。
中島 美咲（なかじま みさき）
役職: 営業部門の中堅社員
年齢: 33歳
性格と特徴:
顧客対応の経験が豊富で、柔軟なコミュニケーション能力を持つ。スコアカードの導入に不安を感じつつも、自分の価値が数字に限定されるのではないかと懸念している。チームでのディスカッションを通じて成長を目指す。
村瀬 智也（むらせ ともや）
役職: 外部コンサルタント
年齢: 50歳
性格と特徴:
スコアカード導入の専門家。理論的なアプローチを得意とし、プロジェクトの進行を支える。豊富な現場経験を活かして、フレームワークの提案や課題解決に貢献する。厳しさと優しさを兼ね備えた頼れる存在。
佐野 英二（さの えいじ）
役職: 製造現場のベテランリーダー
年齢: 52歳
性格と特徴:
長年の現場経験を持つ保守的な性格。数字を追求するスコアカードに最初は抵抗を示したが、対話を重ねる中でその意義を理解。現場の声を代弁しつつも、変革の必要性を認識している。
プロローグ：変革の始まり
佐藤優子は、創業50年を迎えた老舗製造業「東和製作所」でHR部長を務めていた。大学卒業後に入社して以来、人事一筋で歩んできた彼女は、20年以上にわたるキャリアを通じて、社員たちと深い信頼関係を築いてきた。しかし、ここ数年、会社の停滞感は強まる一方だった。
国内市場は成熟し、売上は頭打ち。海外市場への進出も試みたが、現地スタッフの離職率が高く、リーダー不足の課題が山積していた。一方、社内の組織文化は古い慣習に縛られ、新しい挑戦への意欲が低い。この硬直した状況を前に、佐藤は悩んでいた。
ある日の役員会議で、CEOの山下が厳しい声でこう切り出した。
「これからの時代、守りの姿勢だけでは生き残れない。デジタルトランスフォーメーション（DX）や海外市場での競争力強化を進めなければならないが、正直なところ、今の人事部にそれを推進する力があるのか疑問だ。」
役員たちの視線が佐藤に集まり、彼女は小さく頭を下げた。これまでは労務管理や採用活動などの運用業務を中心に動いてきた佐藤にとって、「会社の未来を作る人事」という山下の要求は重いプレッシャーだった。
会議の後、佐藤は思い悩んだ。
「未来を見据える人事…でも、どうすればそれが実現できるのだろう？私たちに本当にそんな力があるのだろうか？」
第一章：最初の挑戦と失敗
変化が求められる中、佐藤はまず、自分にできることから着手しようと考えた。会社が抱える課題の中で、DX推進の遅れが特に大きな影響を与えていると感じ、これを解決するための研修プログラムを提案した。
その内容は、業界トップのコンサルタントを招いたITスキル研修と、最新の学習プラットフォームを活用したプログラムだった。佐藤は役員会議でプレゼンを行い、経営陣からの承認を得た。そして早速、プログラムをスタートさせた。
しかし、数ヶ月後に届いた結果は、佐藤にとって衝撃的なものだった。
研修参加率：社員の多くが「現場が忙しい」として参加を辞退し、参加率は予定の50%に届かなかった。
内容への不満：「実務と合わない」「現場の課題に即していない」との声が多数寄せられた。
成果の欠如：研修を受けた社員の中でも、生産性が向上したのはごく一部に留まった。
さらに、営業部長の高橋からは辛辣な指摘が飛んだ。
「佐藤さん、これが戦略的な人事だと言うんですか？現場の声を全く反映していないじゃないですか。これでは研修はただの時間の無駄です。」
打ちのめされた佐藤は、再び役員会議で責任を問われることになった。経営層の厳しい目線に晒され、佐藤は悔しさを押し殺して耐えた。会議後、彼女は自分のオフィスに戻り、一人窓際に立ち尽くした。
「私のやっていることは本当に会社のためになっているのだろうか…？」
第二章：哀しみと転機
失敗の痛みを抱えた佐藤だったが、ある小さなきっかけが彼女の視点を変えることになった。
ある夜、帰りの電車で何気なく社内報を開いた佐藤は、新入社員の小林が書いた記事に目を留めた。それは、製造現場での体験を綴ったもので、こう記されていた。
「現場ではベテランの技術者たちが丁寧に私たちに技術を教えてくれます。しかし、その経験をもっとデジタル化できれば、若手の学びも早く、効率的に継承できるのではないかと思います。」
この文章に、佐藤は深く考え込んだ。「現場には、現場なりのニーズがあるのかもしれない。それを理解しない限り、どんな施策も空回りするのではないか。」
その翌日、製造現場を視察した際に出会った田中課長との会話が、さらに佐藤の考えを揺さぶった。
「佐藤さん、正直に言わせてもらうと、人事部の研修なんて現場のことを何も分かっていない。忙しい現場に、机上の空論を持ち込んでも意味がないですよ。」
田中の厳しい言葉に、佐藤はショックを受けた。しかし、その言葉の裏には現場の痛みと、変化への期待が隠れていることを感じ取った。
「現場の声をもっと聞き、彼らと一緒に何かを作り上げるべきなのかもしれない。」
第三章：現場を起点とした改革
佐藤は考えを大きく改め、現場の声を取り入れた施策を作り上げることに注力することにした。具体的なアクションとして、以下を実行した。
ヒアリングツアー：全社の現場リーダー50名と一対一で対話を行い、現場が抱える課題や期待を聞き取った。
パイロットプロジェクトの立ち上げ：製造現場の田中課長をリーダーに任命し、「熟練技術のデジタル化プロジェクト」を発足させた。若手社員の意見も取り入れ、現場全体で進められる内容とした。
研修プログラムの再設計：従来の座学形式をやめ、現場を訪問して実務とリンクした研修形式に変更。さらに、オンライン学習とオンサイトトレーニングを組み合わせたハイブリッド型の学習モデルを採用。
田中課長は最初こそ戸惑いを見せたものの、佐藤の真摯な姿勢に心を動かされ、積極的にプロジェクトを進めるようになった。
「自分たちの技術を未来に繋げるプロジェクトなんて、やりがいがあるじゃないか。」と田中は後に語った。
第四章：成果と新たな希望
半年後、改革の成果が見え始めた。
デジタル化の進展：熟練技術者のノウハウが動画やデジタルマニュアルとして記録され、若手社員の学習速度が30%向上した。
研修の参加率：現場に即した研修内容により、参加率は従来の50%から80%に増加。
海外事業の改善：グローバルリーダー育成プログラムを通じて、海外拠点でのリーダー不足が解消され、離職率も20%低下。
プロジェクトの成功を受け、佐藤は経営陣から感謝と賞賛の言葉を受け取った。さらに、現場からも温かいメッセージが寄せられるようになった。
「佐藤さん、あなたが私たちの声を聞いてくれて、本当に嬉しかったです。これからも一緒に会社を良くしていきましょう。」
佐藤は改めて確信した。人事は単なる運用業務を超えて、会社の未来を作る重要な役割を果たせる存在であると。
学術的要点
1. 戦略的パートナーシップの重要性
戦略的パートナーとしての人事の役割は、デイブ・ウルリッチ（Dave Ulrich）の著書『Human Resource Champions』（1997年）で提唱されたHRの4つの役割の一つである「戦略的パートナー（Strategic Partner）」に基づいています。ウルリッチは、人事部門が以下を実現することで、戦略的価値を企業にもたらすと述べています。
経営戦略との連携：経営目標を理解し、それに沿った人事施策をデザインする。
組織能力の構築：変革を実現するための人材、プロセス、文化を整える。
測定と評価：人事施策が業績に与える影響を定量的に評価する仕組みを構築する。
2. 理論的背景と実践
戦略的人事管理（Strategic Human Resource Management: SHRM）は、企業の競争優位性を高めるために人事施策を経営戦略に統合する考え方です。この分野での代表的な理論や研究を以下に紹介します。
リソース・ベースド・ビュー（RBV）
Barney, J. (1991) が提唱した理論で、「人的資源は企業にとって希少で模倣困難な競争優位の源泉である」とされています。
実践例: 人材育成プログラムを活用し、独自のスキルセットを持つリーダーを育成することで市場での優位性を確保。
人的資本理論（Human Capital Theory）
Becker, G. S. (1964) による理論で、教育やトレーニングへの投資が人的資本を高め、企業の生産性向上に繋がると述べられています。
SHRMとHRスコアカード
Becker, Huselid, & Ulrich (2001) の『The HR Scorecard』では、SHRMの実践ツールとしてHRスコアカードの利用が提唱されています。これにより、人事施策と経営戦略を定量的に結びつけることが可能になります。
3. 具体的施策と成功事例
施策例: DX推進を経営戦略と人事戦略の橋渡しとする。具体的には、社員のデジタルスキル研修を通じて、プロジェクトの生産性向上を実現。
成功事例: GE（ゼネラル・エレクトリック）は、戦略的パートナーとしてHRがDX推進を支援する施策を実施。研修プログラムを経た社員が新規事業を成功させたことで、HR部門の価値を証明しました。
4. 戦略的パートナーの課題と解決策
課題1: 経営層との連携不足
解決策: HRスコアカードを用いて、施策のビジネスインパクトを数値で示し、経営層を巻き込む。課題2: 現場との乖離
解決策: 現場マネージャーとの定期的なミーティングを通じて、施策が現場に与える影響を共有。
参考文献
Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Phillips, J. J. (2003). Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs.
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.
Wright, P. M., & McMahan, G. C. (1992). "Theoretical perspectives for strategic human resource management." Journal of Management.
※上記のブログは以下参考書を元に、著者がAIツールを用いて作成したフィクションです。
最後まで読んでいただき有難うございました。
グローバルスタンダードなHRをセルフペースで学べるE-Learning
著者：松澤 勝充
神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として組織ソリューション本部、広報マーケティンググループ、自社採用責任者を兼務。2018年8月より休職し、Haas School of Business, UC Berkeleyがプログラム提供するBerkeley Hass Global Access ProgramにJoinし2019年5月修了。同年、MIT Online Executive Course “AI: Implications for Business Strategies”修了し、シリコンバレーのIT企業でAIプロジェクトへ従事
2019年12月(株)トライアンフへ帰任し執行役員を務め、2020年4月1日に株式会社Everyを創業。企業の人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発したプログラムで、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」としてグローバルスタンダードな人事を学ぶEvery HR Academyを展開している。
保有資格：
・SHRM-SCP（SHRM）
・Senior Professional in Human Resources – International (HRCI)
・Global Professional in Human Resources (HRCI)
・The Science of Happiness(UC Berkeley)、他
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