【新規事業の要諦 №001】 #キャラクターコラボ #MaaS #パーパス #リーダーシップ #オープンイノベーション
2次元アイドル「IDOLiSH7（アイドリッシュセブン）」とのコラボレーション #キャラクターコラボ
注目したのは“推し”（という文化）。今回、アプローチしたい学生はいわゆるZ世代であり、この世代は推しへの気持ちが購買に結び付きやすいと聞く
うれしかったのは、これまで紅茶が苦手だったが、コラボを機に初めて飲んでみたところおいしかったという人や、久々に飲んで改めておいしさを実感したという声が聞けたこと。これを機においしさに気づき、また買ってもらえれば、新規顧客の獲得や休眠顧客の掘り起こしにもつながる
アイナナ人気は認識していたが、ファンのみなさんがデジタルでのコミュニケーションに精通していることを改めて実感した
IDOLiSH7をアンバサダーに起用した商品の特性も狙いも異なる森永乳業とロート製薬だが、担当者が口をそろえるのがファンの熱量の高さだ。いずれの企業も問い合わせフォームなどを通じて、購入者から感謝のメッセージが届いたという。
熱量に支えられた情報の拡散力とコミュニケーション能力。ファン同士はTwitterで交流しながら、一気に情報を広げていく。
「今回はリプトンの販売促進を目的にはしていたが、まずはファンに喜んでもらえる取り組みを第一に考えた。それが成功につながったと思う」と森永乳業の安部氏。「Twitterを通じてまめに情報を発信するなど、ファンに喜んでもらえるようにコミュニケーションをとり続けたことが、好感度につながった」とロート製薬の熊沢氏も分析する
SNS時代だからこそ、キャラクターとのコラボは、単にコラボすればいいわけではなく、その世界観を壊さないようにし、ファンの求めるものを理解した「体験」を提供する必要がある。
モビリティ業界にエネルギー業界のプレーヤーが次々と参入 #MaaS
石油メジャーや電力大手は、エネルギー供給のみならず需要サイドにまでビジネス領域を広げてきている。モビリティ業界から見ればエネルギー業界が参入してきたように見える
モビリティ業界にとってガソリンなどのエネルギー供給は、これまで棲み分けられた共存ビジネスであった。しかしながら、デジタル化の進展により、エネルギーの供給から需要までを一気通貫でマネージし、最適なエネルギー需給バランスを確保できる環境が整いつつある
これまでモビリティ産業は、MaaSなど「顧客とモビリティ間の関係性」にフォーカスしがちだった。ところが、エネルギー産業はエネルギー供給からサービス側まで全体を視野に入れてイノベーションを進めている。これに対して、モビリティ産業はエネルギー供給までスコープを広げる必要があるだろう。脱炭素社会ではエネルギー業界とモビリティ業界がますます接近し、垣根がなくなる。長期的な潮流の中で、グローバル主導権争いのかじ取りにミスは許されない。
すべての企業は、攻めのDXによりas a Service化、as a Platform化はする必要に迫られている。自らディスラプトせねば、スタートアップによってディスラプトされる。その時サービスの下請けとなり、熾烈な価格競争に苛まされてしまう。
パーパスのコーポレート・トランスフォーメーションへの効果 #ライオン
既存事業のメンバーも新規事業のメンバーも、全てこのパーパスに向かって色々な活動をしている
「我々がパーパスを理解し、それをどのようにサービスに落とし込んでいくかを考えた末に出てきたもの」だという。そして、いずれのテーマも「ライオンができることの解釈を変えていきながら、会社の変革につなげていくということの一助を担っている」ということを強調した。
事業を創るヒトを創るマネジメントで大事している3つのこと
1つ目は、新規事業を担うヒトの「興味開発」だ。ずっとライオンに勤めてきた社員が多いため、普段関わるメンバーや見聞きする情報が固定化してしまう。
2つ目は、誰かの意思決定を待たず、自分で意思決定をすること。マネジメントが現場に意思決定をさせていく意識や仕組みが大事になる。
最後は、「言語化力」だ。オンラインでコミュニケーションすることが増えた今、言葉で伝える力の重要性が増している。
ライオンの常識に縛られず、世の中の動きをつぶさにキャッチアップし、自分の興味開発の中でどんどん新しいアイデアを持ってきてくれるメンバー、もしくは上司の指示を待つのではなく今のような先が見えない状況でも、自分の意志で動いて決定できるようなメンバー、もしくは自分のやりたいことをきちんと言語化して説得、交渉し、それができるフィールドをどんどん作っていくようなメンバー……。こうした人材が会社の中に生まれてくると、必然的に会社の変革に繋がっていきます。
現在のようなビジネス環境においては、緑を一気に赤に変えるトップダウンよりも、ボトムアップの動きの中から可能性のあるものが残り、徐々に色が変わっていく形の方が適しているのではないかというのが藤村氏の考えだ
コロナ禍も含め、先が見えない環境にあって、経営トップはなかなか将来に向けた方向性を断言しづらいのだと感じます。ですので、社内をどれだけカラフルな状態にして変化に耐えられるようにしておけるかがポイントで、そのために現場が果たしていく役割は大きい
多様な価値観が発揮できるチームこそ、未来が不確実で予測不可能な時代の変化に対して、対応することができる。トップダウンではトップの器以上に組織や事業は育たない。先が見えないからこそ、多様性によって変化への対応力を組織が身につける必要がある。
リーダーが生まれる「私塾」 #リーダーシップ
今は『俺についてこい』的なマッチョ型でなく、ビジョンを分かりやすく示し、チームを鼓舞して調和を図る、オーケストラの指揮者のようなリーダーが求められる時代
『判断』はフレームワークに従えば誰でも下せるが、正解が無くアウトソースも効かない『決断』はリーダーが負うべき職責
世界最古のボローニャ大学がそうだったように、大学とは本来、受け身的に教わる場でなく、学生がテーマを決め、識者を招いて学ぶ施設だった。当ゼミの運営手法は大学の原点に立ち返ったものといえる
昭和のボスから令和のリーダーシップへ。変化の激しい時代にトップダウンではトップの器以上に組織は育たず、トップの理解を超えた変化に対応できない。不変の真理なビジョンを掲げ、チームワークを発揮できるリーダーシップが不確実な時代に必要不可欠だ。
仲間作りによるバウンダリーオブジェクトへの機会創出 #オープンイノベーション
ペイシェントセントリック（患者中心主義）にフォーカスしており、予防・治療・予後までのペイシェントジャーニー全体をカバーしていく。これまでアストラゼネカが強かったのは治療の部分。もちろん治療は従来以上に注力するが、治療の前後のプロセスにも活動を広げた領域には社内のノウハウが乏しかった。そのため、予防や予後に強みを持つ外部パートナーと組むことが必須と考え、オープンイノベーションに舵を切った
アストラゼネカがi2.JPで担当するのは「円滑なコミュニティ・マネジメント」であり、大企業のライトパーソン（適切な担当者）をつないで個別に企業同士を引き合わせたり、小規模なオンラインミートアップを開いて新規加入のスタートアップを組織で紹介したり、オンラインイベントを定期的に開催したりしている。「まずは仲間を増やしてほしい。ある程度の数になればケミストリーが生まれ、直接売り込むよりもi2.JPを経由してライトパーソンに当たったほうが効率的だと知れ渡るようになる」
ほかの業界ではユーザー中心主義で業績を伸ばしている企業も多い。同じ手法が製薬企業でも活用できるとの仮説を現在進行形で確かめているところだ。そこから結果的にビジネスに貢献する事業の種が出てくる可能性は十分にある
そのほかのi2.JPの主な活動としては、チャレンジ公募がある。初回は「慢性腎不全の早期診断」「COPD（慢性閉塞性肺疾患）患者の早期治療介入の実現」「在宅モニタリング」と3つのテーマを用意し、アストラゼネカが受け皿となってパートナーを募集している。
オープンイノベーションは単なる軽薄なマッチングでできるわけではない。バウンダリースパナーが越境した交流を重ね、バウンダリーオブジェクトにビジョンという目的を設定して、議論を重ねて始めてそこに化学反応が起きる。
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