15フレームワークを駆使したインサイドセールス組織の立ち上げと施策設計
こんにちは。山梨（@device0462）です。
最近は、顧問先・支援先企業の担当者の方と壁打ちする機会が多く、インサイドセールス組織の立ち上げや体制強化について、戦略・実行・内製化まで幅広くディスカッションしております。そのなかで、類似している課題や相談内容が多く、組織立ち上げフェーズや事業規模によって課題をパターン化できることに気づきました。
インサイドセールス組織を最短で立ち上げ、継続的に成果を創出するためには、全体像の理解と戦略的な施策設計、実行生産性の最大化が不可欠です。
本記事では、これまでの顧問面談で回答した内容や、弊社支援先のプロジェクトで利用しているフレームワークをベースに、インサイドセールス組織の基盤を築くために重要だと思う要素を解説します。
＼こんな読者にオススメ／
・インサイドセールス組織の立ち上げを最短で実現したい
・マーケティングや営業との他部門との連携をスムーズに行いたい
・売上や確度の高い商談を創出することを起点に活動を最適化したい
IS組織立ち上げフェーズ｜1. パイプライン計画
「インサイドセールス組織」は、営業・マーケティングファネルの一部で、自社の売上貢献度を最大化するための一部の機能を果たします。
売上貢献を実現するために最も重要な指標は「パイプライン金額」と考えます。ここでは、パイプライン計画についての構成要素について説明します。
パイプラインとは
営業チームが取り組んでいるすべての商談の合計金額です。パイプラインは焦点であり、売上 は結果です。パイプラインは、予測の正確性と説明責任を向上させる要素となり、すべての商談金額を合計すると、パイプラインの総額を算出できます。
上から下へのマーケティング・セールスファネルで表現されがちですが、活動量×CVRで重力的に落とすイメージより、本当に顧客なるべき人/なって欲しい人を受注に向けて上に引き上げていくファネルの方がイメージに近いです。
パイプライン計画のアウトプットサンプル
パイプライン計画の概要
・2025年第一四半期の売上目標= 2,000万円、平均受注率が 33%の場合、第1四半期で受注する見込みのパイプライン金額6,000万を構築する必要がある
パイプライン構築から受注までのリードタイムが3ヶ月の場合、2024年第4四半期のパイプライン金額の構築目標は6,000万円、平均取引規模 1000万円の場合、平均6件のSQLを遅くとも2024年第4四半期で保有する必要がある。
SALからSQLへの転換率が50%の場合、12件のSALが必要になる。
MQLからSALへの転換率が15%の場合、72件のMQLが必要になる
よく件数とCVR（転換率）のみで目標設計することが多いですが、パイプライン計画の場合は、リードタイム（速度）の要素が第3の指標として重要になります。特に、BtoBビジネスで高単価商材の場合は、初回接点から購入までの検討が長期化することが多く、受注見込みのパイプライン金額を受注金額に転換させるかのコントロールが複雑化します。
山頂のゴールに向かってスムーズに歩みを進める、速度を加速するために、場当たり的に動き回るだけでは道に迷ってゴールを見失ったり、遠回りをしてしまい、努力がゴールに正しく連動しないケースがあります。
適切な道筋、手段、速度、チェックポイントを明確にして進むためのパイプライン計画が重要になります。
IS組織立ち上げフェーズ｜2. バリュー・プロポジション
パイプライン計画の全体像を掴むことができたら、次は、パリュー・プロポジションをつくります。パリュー・プロポジションとは、「①特定の顧客に対して、②競合他社とは差別化された、③自社が唯一無二で提供できる価値」を言語化したものです。
バリュー・プロポジションとは
バリュー・プロポジションとは、顧客に提供する価値の組合せ。製品やサービスのメリット、自社の存在価値や独自性を顧客に伝え、その価値を高めること。
バリュー・プロポジションを社内の共通認識として言語化することで、以下の要素を明確にできます。
バリュー・プロポジションで言語化できること
ターゲット顧客は誰か
顧客はどのような課題を抱えているのか
顧客はどのようにこの問題を解決しているか
課題解決によりもたされるビジネス価値はなにか
その課題解決は、どの機能で実現するのか
その価値は競合他社やその他の代替手段では実現できないのか
あらためて、インサイドセールスの仕事の定義について触れておきます。弊社Marooの場合は以下のように定義しています。
営業戦略に基づく顧客の選定と確度の高い案件を創出した短期的な受注件数の最大化、また長期的に受注見込みとなる顧客資産を形成する仕事
ビジネスの前提として、投資する金額より得られる対価（価値）が大きくないと顧客は投資はしないため、「なぜ顧客は自社の製品に投資するのか」の顧客目線の投資判断軸と市場目線の差別化要素を明確に理解しないと、インサイドセールス段階で「受注確度の高い案件」を創ることが難しいです。
よく「この機能」という機能単位の回答が多いですが、こちらは買い手の思考力に依存の売り方で、機能と価値を結びつけたストーリーを考えられる顧客以外は買わない営業活動になりがちです。
また、一点突破する集中領域（顧客セグメント）を見極めることも大切です。高い売上目標を達成するには、「とにかく母数の多さが必要 = 広い属性条件でリスト作成」という発想がよくあります。広い条件の中では、顧客の課題や訴求するユースケース/事例、また営業手法・マーケティングのコンテンツなど、アプローチ方針が全く異なる複数のセグメントが混在する可能性があります。
インサイドセールスを経験されている方だと、抽象度が高く、一見すると使い古されたメッセージでは反応する顧客はほぼいないことは感覚的に理解されていると思います。自社が提供する価値を起点に絞り込まれた特定の顧客属性に対して「顧客の抱えている課題は何か」「顧客にとっての価値は何か」のキーワードを磨き込み、提案内容を洗練することが顧客の心に響くメッセージに繋がります。
バリュー・プロポジションのサンプルアウトプット
（例）Excelの場合
IS組織立ち上げフェーズ｜3. ICP（Ideal Customer Profile＝理想的な顧客プロファイル）
インサイドセールスの立ち上げのポイントとして、必ず抑えておきたいのはICP（Ideal Customer Profile＝理想的な顧客プロファイル）です。ICPを起点に営業戦略・戦術が決まると言えるくらい重要になります。
ICP（Ideal Customer Profile）とは
B2B向けのペルソナ設定のことです。 ICPは、既存顧客企業を分析して、大きな利益創出となる最適な顧客を定義するために活用します。
市場に存在するすべての企業が自社の製品・サービスを購入するわけではないです。業界、売上、従業員規模、課題、提供サービス/商材などで自社と親和性の高い理想的な顧客（ICP）を特定した営業活動が必要になります。
ターゲット市場とICPはよく混同されがちですが、異なる概念になります。ターゲット市場は*SAM（=Serviceable Available Market）、ICPはSAMのなかでも年間契約額 (ACV：Annual Contract Value) や顧客生涯価値(CLTV：Customer LifeTime Value) などの主要業績評価指標が高い顧客を特定する目的で定義されます。
TAM/SAM/SOMとは
・TAM（Total Addressable Market）
「ある事業が獲得できる可能性のある全体の市場規模」
例）SFA市場
・SAM（Serviceable Available Market）
「ある事業が獲得しうる最大の市場規模」
例）SFA市場のなかでの中小企業の割合
・SOM（Serviceable Obtainable Market）
「ある事業が実際にアプローチできる顧客の市場規模」
例）SFA市場のなかでの中小企業のうち20%が導入
ICPは、以下の4つのステップで定義します。
定量・定性データを統合した企業リストを整理
統合リストからICPになり得る要素・特徴などの共通項を抽出
企業属性だけではなく「ビジネス状況」の共通項も合わせて抽出
共通項をもとに抽出したリストに対して「Tier1〜Tier3」を定義した優先度付け
ICPで利用する定量・定性データ
定量データは、SalesforceなどのCRM上のデータを精査し、過去の商談・受注実績をもとに、最も年間契約額 (ACV) や顧客生涯価値(CLTV) などの主要業績評価指標が高い顧客セグメントを特定します。様々な観点から差分比較ができるため、従業員規模、業界、導入テクノロジーなどの企業属性の情報付与ができるデータエンリッチツールがあると便利です。
定性データは、既存顧客や見込み客と定期的に連絡を取っている営業部門やカスタマー サクセス部門など、社内の担当者からの洞察を得ていきます。具体的には、理想的なアカウントに対して、各担当に以下のような質問をすることが多いです。
理想アカウントを構成する主な共通項（プロファイル）は何ですか
理想アカウントの主なゴール・目標は何ですか
理想アカウントはどのようなテクノロジー環境（テックスタック）を構築していますか
理想アカウントに購入を促すトリガー（投資判断軸）は何ですか
失注確率が高い/ターゲット対象外となるアカウントの共通項はありますか
ICPのサンプルアウトプット
また、Tier（優先度）を決めることで、インサイドセールスのリソース配分と優先度が明確になります。「営業の生産性 = ACV・LTV / Cost」であるため、収益貢献度が高い企業属性（Tier1）であれば、Tier2属性の企業開拓とは異なる動き方、リソースの割き方になります。
IS組織立ち上げフェーズ｜4. バイヤーペルソナ
ICPが企業全体の属性に焦点を当てるのに対し、バイヤーペルソナは個々の人物の属性に焦点を当てます。
ICPは理想的な顧客プロファイルを特定し、最もLTV・ACVが高い領域にリソース集中できるように営業活動を最適化するために使われます。一方、バイヤーペルソナは、顧客の状況・関心事や課題が具体的に表現された特定の人物を想定することで、顧客起点で磨き込まれた提案・コミュニケーションを強化するために使われることが多いです。
「あなたの顧客は誰ですか？」と問われたとき、業界や従業員規模などの企業属性で回答される方も多いと思います。しかし、実際に提案内容を吟味し、評価して、導入可否を判断し、稟議プロセスを進めるのは企業のなかの「人」です。また、商談プロセスにおいて関わる人は1人ではなく、多岐にわたることが多いです。一例を以下に記載します。
商談で関わる人物パターン
イニシエーター：最初に製品を見つける人
ユーザー：製品を定期的に使用する人
インフルエンサー：他の人に製品の必要性を説得する人
意思決定者：購入の最終承認を行う人
エコノミック・バイヤー：予算承認の際に「拒否権」をもつ個人もしくは集合体（役員会議等）
ゲートキーパー：製品の導入や承認を阻害する可能性のある人物（例：データセキュリティを担当するIT部門）
バイヤーペルソナのサンプルアウトプット
IS組織運用フェーズ｜5. カスタマージャーニー
カスタマージャーニーは会社・人物のペルソナを主人格とした購買までの意識・行動変容プロセスのため、ICP、バイヤーペルソナを定義したあとに設計します。
冒頭で解説した山頂のゴール、目的地まで正しく移動するには、地図による道のり・中間目標地点の確認が必要であり、カスタマージャーニーはその役割を果たします。ゴールまでの道のり・中間目標地点を知ることで、何が成功していて、何が障害や摩擦の原因になっているかを特定しやすくなります。
カスタマージャーニーのサンプルアウトプット
入口から出口までの顧客起点のジャーニーを可視化することで、ポジティブな顧客体験を拡大させ、ネガティブな顧客体験を軽減するための施策が見えやすく、マーケティング・営業チームとも共通認識を持った上でコンテンツ制作やブランドメッセージを打ち出すことができます。
また、見込み顧客がサービスを導入 / 購入するまでの意識・行動変容のプロセスを理解することができるため、インサイドセールスが顧客の検討を次のフェーズへ進めるための適切なアプローチを実現できます。ゴールがアポイント獲得にならなずに、顧客状況に合わせた適切なゴール設定が可能になります。
IS組織運用フェーズ｜6. リード管理プロセス
リード管理プロセスとカスタマージャーニーは似ていますが異なるものです。
リード管理プロセスとカスタマージャーニーの違い
カスタマージャーニー：顧客の視点から、製品・サービスの購入に関わる全体的な顧客体験、意識・行動変容を設計したもの。主に定性情報。
リード管理プロセス：社内の視点から、リード獲得から受注までの転換率を最大化するための管理プロセスを設計・定義したもの。主に定量情報。
カスタマージャーニーは顧客の意識・行動変容が起こるポイントに焦点を当て、関係者で共通認識を持つことで、顧客体験の向上に向けた課題整理や施策立案が可能になります。
リード管理プロセスは、リード流入の入口から出口までのプロセス・ステージを定義し、次ステージに進む遷移判定基準やリードタイム、またプロセスから離反した残高（リサイクルリード）を明確化することで、社内のリード管理を効率化し、適切な状況把握やパイプライン予測が可能になります。
The Model型の組織を構築している組織の場合、マーケティング・インサイドセールス・営業と複数チームを横断してリードを管理するオペレーションになっていると思います。各チームの役割や責任範囲は何で、いつ、どのような基準で他チームに引き渡し/引き戻しをするかを明確にすることで、チーム間の摩擦を軽減した状態でプロセス全体の生産性を担保することに繋がります。
リード管理プロセスのサンプルアウトプット
IS組織運用フェーズ｜7. ステージ設計
リード管理プロセスを正しく効果的に機能させるために、プロセス上の各ステージや次のステージに進む遷移判定基準を定義する必要があります。
ステージ設計の管理項目一覧
営業ステージ名（プレセールスおよびポストセールスを含む）
ステージの定義
ステージの説明
パイプラインのステージ定義
ステージのオーナー担当者
次のステージに進むためのExit（遷移判定）基準
引き渡し/引受処理処理事項（主に、CRM登録情報や顧客/社内への伝達事項）
その営業ステージ中に見込み客と会う前の準備作業
見込み客との会議活動
会議の詳細を文書化し、案件を前進させるための事後作業
プロセスと営業担当者のトレーニングの改善に焦点を当てるための指標、洞察、および行動
ステージ定義と遷移判定基準を明確にすることで個人の感覚的な解釈によるバラつきを減らし、客観的にリード状況を評価することができます。獲得したリードが想定したプロセスを進んでいるのか、滞留しているリードが多い、または滞留期間が長い箇所はどこか、などプロセスを加速する上での詰まり（ボトルネック）を定量データから判別することができます。
ステージ設計のサンプルアウトプット
IS組織運用フェーズ｜8. チャネル・施策・KPI
ステージ設計により全体プロセス、ステージ定義、遷移判定基準が定まったら、プロセスを前に進めるためのチャネル・施策を設計します。
定義と基準を決めただけでは、顧客がリード管理プロセスを前に進めてくれるわけではないため、「顧客が前に進みたいと思える働きかけ=チャネル・施策」が必要です。
リード管理プロセス内の各ステージを遷移する際に、現状、顧客に対してどのような施策を実施しているか、どのような施策を実施するとプロセス離反を防ぎ、購買検討が加速するか、といった観点で洗い出します。
チャネル・施策の選定・評価方法
例えば、MALからSALへの転換率を引き上げるため、セミナー、オンライン広告、架電など、マーケティング・営業活動のなかで使用できるチャネルを選択します。
インサイドセールスの「架電」チャネルの場合、リード管理プロセスを更に細分化して、架電>接続>日程打診>商談設定>有効商談などのプロセスを定義します。また、商談設定、有効商談などのプロセス上の成功指標が重要KPI、接続数、アポイント打診などの中間指標が中間KPIとなり、チャネルを評価する軸とします。
また、架電だけではなく、メール、LinkedIn、SMSなど複数チャネルで同様にプロセス・中間計測指標・成功指標を定義して、各チャネルを評価することができます。
チャネル・施策設計のサンプルアウトプット
IS組織改善フェーズ｜9. エンゲージメントフロー
施策とチャネルを決定したあとのラスト1マイル（顧客にリーチして営業との接点を持つまで）の「実行力」は、個人・組織によってかなり差異があると思っています。
組織内の実行力ギャップを解消し、トッププレイヤーの行動習慣を誰もが再現可能な状態にすることで営業組織全体のパフォーマンスの底上げや生産性向上に寄与します。
例えば、トッププレイヤーの方は、*新規リード登録後に5分以内にアプローチをする、メール・電話だけではなく、LinkedInやSMSなどの複数チャネルから接続を試みる、*1回、2回のアプローチで終わりではなく5〜6回は継続して追客することで、一般プレイヤーと比較して大幅に生産性を高めるている方も多いと思います。
*行動習慣と成果の相関性は、定量的なデータでも証明されてます。
[5分以内にコールされた場合のリードに接続する確率は30分に比べて100倍高い]
— 山梨 寛弥｜インサイドセールスの未来を創る (@device0462) March 23, 2024
応答に5分以上かかると、見込み客を獲得できる可能性が 80% 減少します。
---… pic.twitter.com/UHwNlSROB2
[6回の通話試行により連絡率が2倍以上向上]
— 山梨 寛弥｜インサイドセールスの未来を創る (@device0462) March 23, 2024
少なくとも6回、1リードに連絡することで接続率が飛躍的に改善する。また15日間程度に分散すると良い。
---… pic.twitter.com/9ETHruRPyS
このような自社オリジナルのトップセールスの行動習慣を棚卸して、"エンゲージメントフローの型"にすることで、スキル・経験に依存せずに成果創出に向けた行動習慣を再現することができるようになります。
ちなみに、インサイドセールスの理想の営業活動をSLA（=Service Level Agreement）として組織全体の行動品質水準を引き上げるケースも多いです。
SLA（Service Level Agreement）とは
サービスプロバイダーと顧客の間で文書化された契約・合意です。ヘルプデスクを例にとると、「サービス要求への応答時間は〇分以内に行う」「インシデントが発生した際は〇分以内に対応する」などが一例です。
エンゲージメントフローのサンプルアウトプット
IS組織改善フェーズ｜10. バリュー・ドライバー
企業価値に大きな影響を及ぼす因子（バリュー・ドライバー）を分析することで、顧客に届けるメッセージ（コンテンツ）を考えるフレームワークです。施策・チャネル・実行を強化しても実際に届けるメッセージが顧客に響かない、顧客が「自分ごと」と捉えられることなく無視されている、という状況だと一向に反応を得ることはできません。
顧客に自社が提供できる価値に共感してもらうには、「顧客にとっての価値は何か」をまずは徹底的に磨き込むことで、「その価値を創出するための障壁となる課題」が見えてきます。
価値の部分が洗練されるほど、それに紐づく課題も洗練されたものになり、自社製品/サービスが唯一無二の存在として顧客に価値貢献できるポイントを浮き彫りにしやすくなります。
価値から導き出された課題を各業界・部署が抱えている課題との自社が解決できる課題の紐付けと優先順位付けを行います。人物（部署）単位で課題や優先順位を整理することで、ピンポイントな提案を実現します。
顧客にとっての価値
特定の製品やサービスに対して顧客が支払うコスト（金銭的、時間的、心理的etc）に見合う、もしくはそれ以上の対価や便益（機能的・情緒的）を得ることを指します
バリュー・ドライバーのサンプルアウトプット
IS組織改善フェーズ｜11. 定点観測（モニタリング）
パイプライン計画とは別に、月次・週次で活動計画を策定します。インサイドセールスの目標達成状況をモニタリングすることで、組織・個人のパフォーマンスを定期的に診断できます。以下に観測する数値と、管理する情報について記載します。
観測する数値
目標: 各指標に対して設定された目標値です。
実績: これまでに達成した実績値を示しています。
達成率: 実績と目標の営業日進捗に応じた達成率です。
架電、メールの活動総計の達成率や接続、商談設定などの中間指標を計測することで、週次の変化量・変化率を明確にし、改善が必要な指標をすぐに特定することができます。
アクションプラン
実際に活動した「定量」の結果データから改善するポイントを絞り、「定性」の行動データを分析することで課題を特定します。特定した課題に対する解決策をToDoレベルまで落とし込みアクションプランとします。
モニタリングのサンプルアウトプット
IS組織改善フェーズ｜12. 商談ランク定義
インサイドセールスが設定した商談（SAL）のランクを定義することで、商談設定数のみで満足することなく、設定された商談がパイプライン・受注に貢献する可能性を可視化・予測できます。
ランクに影響する要素としては、予算/時期/ニーズ/決定権/興味・関心の5軸で「SQLに転換する確度」を評価し、ランクA〜Eで整理することで、パイプライン予測精度を高めることができます。また、各商談の金額、予定されているSQL転換月などの情報とかけ合わせることでSQL=パイプライン構築の予測精度が向上します。
商談ランクのサンプルアウトプット
備考
・ターゲット対象外は（ICP基準）アポイント取得はしない
・「聞いてみないと具体検討できるか不明」はランクD（ただし、IS側で具体検討に進むための基準や要素は確認）
・インサイドセールスのスクリプト/ヒアリング項目に反映する
IS組織改善フェーズ｜13. お断りパターン別ネクストアクション
トッププレイヤーの行動習慣の一つとして、「アポイント取得」か「その他」のYES/NO分岐だけではなく、NOから可能性を拾い上げるヒアリングやネクストアクションを徹底されていることが多く見られます。
架電だと、90%以上が不通・不在のことが当たり前であり、その90%から再度分岐を生み出し、可能性を探り当てる行動を継続できれば、必然的に成果は上がります。
例えば、他部門や別担当者に繋いでもらう、伝言を残してメールの返信を待つ、秘書の方にメールを送って転送してもらうなど、断られた理由に応じて前に進める努力はスキルや経験は関係なく誰でも実行できます。
断られた理由に紐づくネクストアクションを分岐ロジックで設定することで、一度「No」を受けた後も新たな情報を引き出し、次のアクションの実行を徹底することで、将来的な可能性を最大化することに繋がります。
お断りパターン別ネクストアクションのサンプルアウトプット
IS組織改善フェーズ｜14. ナーチャリング管理プロセス
リードをフォローアップした際、「お断り」や「無反応」、「将来的な見込み」などのステータスの場合は、サクセスパスから離脱してリサイクルパスとしてリードを管理します。リサイクルパスでは、再度、顧客に購買検討を進めていただくためのナーチャリング管理プロセスを設計します。ここでの重要な要素は以下の2つです。
サクセスパスへの復活基準となる「MQL」を定義
インサイドセールスorマーケティングのどちらがオーナーかを明確にする
MQLは、概観を把握する「スコアリング」のしきい値、購買検討と相関する特定の「トリガーアクション」の実行の2軸で定義します。
また、リサイクル時も新規リードと同様にICP・Tierグループを判断してインサイドセールスかマーケティングのどちらがオーナーとしてエンゲージメント（関係構築）を担当するかを明確にします。
ナーチャリング管理プロセスのサンプルアウトプット
IS組織改善フェーズ｜15. 差分比較による異常値検知
実際のインサイドセールス活動の定点観測が始まったら、インサイドセールスの目標数値と実績の差分を把握・比較することが重要です。
この場合の比較対象は、「対象物」「対象期間」の2パターンです。
対象物：例）営業担当A/B、東京店/大阪店
対象期間：例）今月/先月、今期/前期、第1四半期/第2四半期
また、差分比較は、絶対値（引き算）だけではなく割り算（相対値）でも比較します。差分/変化量などのシンプルな差分だけでは、全体の「影響度」が見えづらいため、比率/変化率の割り算でも数字でも比較することが重要です。
差分比較する際の問
日次・週次で進捗をモニタリングしたとき目標数値に対して乖離が発生していないか？
目標数値を乖離が発生している場合どのプロセスを改善する必要があるのか？
全体的に活動量が必要なのか？歩留まりを改善する必要があるのか？
週次で接続率、商談獲得率に変化はないか？変化がある場合、何が原因になっているか？
差分比較のサンプルアウトプット
商談設定数が前週比からの変化率63%、その原因は何かを差分比較から特定する。結果、接続率が58%まで下がったことが大きな要因だと判明。
インサイドセールスに関して意見交換を希望の方
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