Land&Expand戦略を成功させるための"Land"について
最近、目にする機会も増えてきたような(気がする)Land&Expandについて、考えていることを記載していければと思っています。
Land&Expandとは
Land & Expand戦略
低価格で小規模かつ素早く企業への導入を進め、アカウントを核とした後にアップセル／クロスセルでARPA（顧客1社当たりの平均単価）を向上させていく戦略パターンです。特に全社導入など、利用するアカウント数が多く、ネットワーク効果が効きやすいSaaSプロダクトでよく見られます。SlackやNotionが代表例として挙げられます。
そのほかLand&Expandについては、
Efficient Growth~ 健全な事業成長について
にも記載しているので、お時間ある時にでもご覧いただけると嬉しいです。
はじめに〜Land&Expandは"営業戦略"ではなく"ビジネス戦略"である
Land&Expandは「ビジネス戦略である」ということをめちゃくちゃ強調しておきたいです。
Land&Expandの取り組みが「営業戦略」に留まってしまっていると、営業部門のみでターゲットを決めて小さく導入することにしか繋がらないので、ビジネス戦略として会社全体で取り組みを進める必要があります。
ビジネス戦略として進めるということは、マーケティング部門を中心にしたABMの取り組みを進めることも重要になってきますし、カスタマーサクセスチームが新規カスタマーをロイヤルカスタマーにするプロセスも重要ですし、プロダクトのプライシングや提供形式を変更するということも重要になります。
特にプライシングに関してはLand&Expandを実践するタイミングで、本当に戦略に合致した提供形態になっているか見直す価値は大きいと感じています。
Land&Expandのタイプ
Land&Expandを進める際には、いくつかのタイプがあるのですがどのタイプに注力するかによって関与部門も変わってきたり、事業戦略の方向性も大きく変わってくるので自社に適したタイプを考えることが必要です。
1:Account Growth
ユーザー数やアカウント数の増加によってGrowthさせるタイプとなります。ユーザー数の増やし方は様々あるのですが、代表的なものだと
・他部門展開：一部門導入からスタートして、そこで成果を出して他部門にまで展開することで更なるROIを提示して全社導入まで進める。
・他関連会社展開：本社もしくは関連会社の導入実績を集め、ライトパーソンを掴んでいきグループ全体導入まで進める。
※Slackは外部ユーザーを招待することでAccount Growthを成功させたと言われており、Slackをまだ使っていない方々をSlackスペースに招待して体験してもらう(その中で2,000通のメッセージをチーム全体で送ると93%が製品に留まるという結果も公表)ことは、キーとなる施策だった(みたいです)。
2:Usage Growth
製品の利用頻度や利用データの増加によってGrowthさせるタイプとなります。代表的なのはAWS(Amazon Web Service)やSnowflakeなど製品の使用量が増える＝顧客が製品に対して価値を創出している ことをベースに料金が追加されていく。
※個人的にもこのモデルはすごく好きで顧客の成長と自社の成長が比例しやすくなるのと、生成AIが発達していくこれからの時代ではアカウントベースだとAIが業務を代替することで利用データは増えてもアカウントは増えないというような歪んだ価格設定が生まれやすいと思っているためです。
Usage Growthに関しては、OPENVIEWが出しているUSAGE-BASED PRICINGがキレイにまとまっています。
こちらのブログでは2020年頃から積極的にPricing Modelの見直しが行われ、2021年には45%、2022年にはテスト導入も加えると65%のSaaS企業がUsage GrowthのPricing Modelを採用しているようです。
3:Upgrade Growth
契約プランが切り替わることによってGrowthさせるタイプとなります。
SalesforceやHubspotなどが代表的なイメージでStandard Edition→Enterprise Edition / Premium Editionの構成になっており、活用が促進されるとPlanがUpgradeされていくのですが、この際にポイントになるのは「どの領域まではStandard Editionにするか」「どこから先をEnterprise Editionにするか」というところですが、Salesforceを例にして考え方を整理すると(これはあくまでも個人的な整理でSalesforce社の意図と合致しているかは分かりません。もし違っててたら教えてください、修正しますmm)
上記を見ていただくと勘の鋭い方であればピンときたかと思うのですが、
Starter：業務ツール＋データベース(バラバラな顧客情報を集める、エクセル管理している商談管理を集約するなど)
Professional：経営管理ツール_Sales領域(Starter利用で蓄積されたデータを可視化して営業戦略の意思決定をするためのレポート・ダッシュボードや売上予測を精緻にするための見積-売上予測管理を追加することで業務ツールから経営管理ツールへとUpgrade)
Enterprise：経営管理ツール_全社(システムの自由度を上げるとともにバックオフィスで利用頻度の高いワークフローを組み込むことでSalesforceアカウントを営業以外に一気に広げる。)
※Starterの業務ツールから比べると、Enterpriseでは全社での経営管理ツールになるので月額費用も6.5倍ほどになっているが、CRMというカテゴリーの中で業務ツール→経営管理ツールへと進化させているので(おそらく)一定の納得感はある方が多いのだと思う。
Unlimited：次世代経営ツール(ここまでくると管理の側面だけではなく生成AIが営業の仕事の一部を担ってくれることや、意思決定プロセスを簡略化するなどAI Firstな時代に対応しているEditionと価格になってきます。
やはりSalesforceのこのあたりの設計は秀逸だなという感じですが、ただ機能の有無でEditionを作っていくというところではなくて、機能の有無によって自社プロダクトの立ち位置やカテゴリ自体がどう変わっていくかを意識しながら設計していくとSalesPitchとも連動性が担保されて、きれいなモデルになると考えています。
どのツールでも共通して言えるのは、最初のEditionでは「業務効率化」を進めていき、そこで蓄積されたデータを「意思決定に活用」するというのはベースの考えで持てると良いと考えています。
※Starter：日報の自動化→Enterprise：自動化された日報のデータをダッシュボードに反映させてCO2削減やエリア・アセットの最適化に活かすなどができるとEnterprise Editionを採用することで顧客も大きなROIを見出すことができるようになります。
4:Cross-Sell Growth
契約プロダクトが増えることによってGrowthさせるタイプです。
①同じ部門×隣接領域に展開する
②別部門×他領域に展開する
ケースがありますが、
①は先日のALL STAR SAAS BLOGで掲載されていたGainsightのCEOである Nick Mehtaのインタビューが参考になります。
一般的には、市場での活動が限界に達したと感じたり、競争が激しすぎたりすると、手数を増やしたり、新しい取り組みをしたり、コアなビジネスを再建したりすることもあるでしょう。これらもすべて「セカンド・アクト」になりえます。
もしくは、隣接する領域に参入する必要が出てくることもあるでしょう。例えば、異なる客層をターゲットにしたり、異なる機能を持つプロダクトをローンチしたり......。
私たちは「カスタマーサクセスのソフトウェア以外でCCOが欲しいと思うものは何だろう？」と考えました。辿り着いたのが、カスタマートレーニングとカスタマーコミュニティのソフトウェアでした。これらはまさに「隣接する領域」になります。
あとは、ある担当者が購入しなかったとしても、同じ企業の別の人が買うかもしれませんよね。私たちはプロダクト分析の新カテゴリーに挑戦し、販売先は同じ企業であっても、CCOからCPOへターゲットを変えて販売したんです。こうして、まったく違う業界へ参入することもできますね。
②はCompound Startupの文脈で有名になっているRipplingが該当します。
Productのページをクリックするとトップに「HCM」「Payroll」「IT」「Spend」と利用部門が出てきます。
そのほか、国内だと圧倒的に成長しているのがBill Oneかと思います。
Bill Oneについてはそこまで詳しくないので詳細はわからないのですが、Sansanでしっかりと構築されたオペレーショナルエクセレンスがBill One初期段階から実装されていたことや、Sansanでの成長を牽引したメンバーが即戦力として立ち上げを進めたのかな〜ということや、Sansanの利益を配分して初期からマーケティングをしっかりできるよな〜とか、そういう「オペレーションの再現性」と「勝ち筋が見えている中で大胆な先行投資ができるか」などポイントになりそうなところはいくつもありそうだなと思っています。
5:Service Growth
最後はService契約から入って、そのプロジェクトを成功させることによって本契約へとGrowthさせるタイプです。
ここでのSericeは「自社に最適な製品か？」「本当にこの製品を導入して成果が出せるのか」というトライアル的な位置付けのService単独導入を指しており(PoCともいう)、いきなりSaaSの契約が難しいという場合や特定領域の特定課題を解決したり、課題がありそうなデータをもらいスポットで分析して課題を抽出するということを指しています。
これはただService提供をすれば良いということではなくて、本契約に繋げる情報を両社で合意するための提供となります。
・業務プロセスが複雑になっているため、このプロセスを整理しないと製品の検討ができないので業務コンサルとしてプロセス最適化を行う
・現状の無駄な工数や削減できるコストをより具体的にシュミレーションするためにローデータをもらい分析して精緻なROIを出せるようにする
・(事業開発のような案件の場合だと)ディスカッションパートナーとして定例MTGを実施して事業開発の種を探す
これは他の4つと比較して、最初にサービス導入が始まるわけではないことや、SaaSと同じ会計管理にしてしまうとMRRが下がったと見られるので、諸々の調整が必要になる反面、年度末の残予算で実施できる可能性があることや、製品導入まで進んでいるフェーズではないが課題整理フェーズで契約締結をすることによって、他の情報も収集しやすくなるので営業プロセスに組み込んでいくことができると営業の武器になりやすいと感じています。
※Service契約の実績だけが増えないように評価制度の中でService契約の金額は本契約が締結された際に、まとめてカウントされるというルールにしたり、SaaSのみ契約での目標にしたり(そうするとServiceを無償で提供して営業プロセスを進めたらいいのでは?みたいな話にもなるので、個人的には有償でのService契約を締結して、お金をいただけるレベルのアウトプットを出したうえで営業プロセスを前に進めるという方を推奨しています)
Land&Expandのタイプは択一ではなくて複合で考える
5つのLand&Expandのタイプを記載しましたが、どれか1つを選択するということではなく、事業フェーズや顧客タイプ、現状の社内リソースなどを加味していきながら上手く扱えるようにしていくというスタンスが良いと個人的に感じていますが、どれも営業単体で動けるものではなくて組織として動かないと実現できないので、Land&Expandを戦略の中枢に据えてどのタイプから実現していくかを決めきるというのは重要となります。
また、どのタイプを進めるにしても
・Landで始めた顧客が満足(定量/定性での効果を実感している)すること
・プロダクトの活用レベルをしっかりと上げていくオンボードと活用促進に手を抜かないこと
・Landを進める担当とExpandを進める担当を分けること
※こちらに関して、なぜ分けるのかについては「Efficient Growth~ 健全な事業成長について」というnoteの下の方に書いてます。
理想的なLandとは
Land&Expandを進めていく際に、最初のLandが重要というのは言うまでもないことなのですが、その中で理想的なLandというものもあると考えてますので、記載していきます。
あくまでもイメージ図ですが、Landの成功がExpandに繋がるようになっている＝Landのスコープや費用感はExpandから逆算されているものが望ましいです。
Expandの顧客ゴール＝経営課題＝中期経営計画に掲載されているようなものと密接に絡んでおり、その第一ステップがLandになっている状態です。
それぞれの会社ごとにしっかりと中期経営計画やその他IRを読み込んで、その課題解決に繋がる提案にすることはもちろん、具体的には日本企業の経営課題下記のような3〜5年後の経営課題になっているものを自社プロダクトでどう解決していくかは常に全員が頭に入れておくと良いと思います。
ただ、あまりにそこにこだわり過ぎると「理想的なLandとは」の図にある上のほうの「時間がかかり過ぎてしまいNewLogo(新規獲得)が増やしにくくなってしまい」ますし、一方で中長期の課題に向けた提案ができていないと図にある左下の「時間軸は短いが一部導入で終わってしまうLandに」なる可能性が高く、セキュリティや法務要件など難しいものをクリアしたが小規模導入のみから広がらないということにもなってしまいます。(せっかく苦労したのに・・・というパターンです。)
では、上記を理解したうえでどこにLandを置くかということですが、これは各社の事業の状況やプロダクト特性、マーケット環境などあらゆる要素で変わるので「決め」の問題です！なのですが考える際の参考になれば
・Expandの状態で契約するのにかかる期間を半分にするとしたら、どんなLandになるか？
・いまいる営業メンバーの半分の人員が実現できるとしたら、どんなLandになるか？
というところからLandのPlanを考え始めると良い落とし所を探れるかと思います。
記載しているよりもハードルを下げることもアリですが、
・LandからExpandに繋げるためのオンボード-活用プロセスが型化されていて、ある程度の件数を対応する場合でも"接点を確保しつつ活用まで進めルコとのできる"状況
・Land製品の活用が進むことで半自動的にUsage Growth / Upgrade Growthなどが進んでいくようなプロダクト展開をしている状況
など、ある程度の条件が揃っている状況での選択が良いと個人的には考えています。
Landのプロセス(Landのさせ方)
Landは低価格で小規模かつ素早く企業への導入を進める、というものですがプロセスをしっかりと踏んだうえでLandの契約を締結することがExpandに繋がりやすくなります。
①経営層同士の接点作り：
良いExpandシナリオを初期の段階で握っておくように先方経営層との接点は経営層が責任をもって作っていかないといけないと考えています。この場合には(あくまでもスタートアップが実践するLand&Expandという観点ですが)、経営層からディスカッションの機会を申し出る、CxOラウンドテーブルを開いて接点を作る、自社メディアでのインタビューを依頼する(製品に関するインタビューではなく今後のマーケットなど広い視点でのインタビュー)、などのアクションをマーケティングチームと経営層で企画をして最初の接点を広く確保していくということが重要になります。
②Expandの提案を持っていく：
接点ができて先方の経営層の方の興味関心領域や現在の優先事項を把握できたら、その内容をもとにExpandの提案を持っていきます。
ここでは製品の細かな話ではなく中長期の企業のゴールと接点のある経営層の方の管掌範囲に基づいて、最大限の自社がご支援できる範囲で提案を持っていきます。
この時のポイントは「決して目先の数字を意識して小さな提案をしないこと」や「細かな製品の機能について議論しないこと」で、今後5年間お付き合いしていただけるパートナーとして認めてもらうための提案を意識するのが良いと思います。
③Expand内容を落とし込んでいただく：
先方経営層とExpand内容について合意ができたら、それをその方の1つ下のラインの方に落とし込んでもらいます。
落とし込む際にも小さな話として落とし込まれないように、中長期の取り組みの1つとしてディスカッションの機会をいただくようにするということや、今すぐの取り組みではなくて、という前置きで一度部門長レベルの方とお繋ぎいただけるとベストです。
④Expandから逆算したLandのスコープを探る：
この段階ではじめてLandを意識した提案を探ります。
Expand(中長期)について合意ができた段階で、いきなりExpandのスコープで契約締結は難しい(先方の部門長にとってもリスクがある)ため、このExpandが実現できるという確度をあげるためにはどういったスコープで成功をする(ROIを証明する、実現可能性を上げる)と良いのかの合意をとっていきます。
⑤Land内容を落とし込んでいただく：
部門長の方とExpandから落とし込んだLand内容を合意できたら、次はそれを部門メンバー(システム利用者)の方に落とし込んでいただきます。
ここでのポイントも③の落とし込みと同様に、小さな話の中での落とし込みではなくあくまでもExpandの世界観を実現するための検証という形でのLandということがブレないように落とし込んでいただくことを心がけます。細かなオペレーションを検証することで実現可能性が上がるケースもありますが、Expand契約が少し先ということを踏まえると今の時点でできないことがあっても、それをExpand期間までにできるように機能開発をするなどの選択肢は取れるので、Landの目的=Expandの世界観 を何度も何度も繰り返し伝えていきながらLand内容を落とし込んでいただきます。
⑥Landの進捗についてのEBR：
①〜⑤のステップで進められていたら、経営層も巻き込んでしっかりとLandの進捗や進んでいく中での課題と解決策を共有する場を開くこともしやすいと思いますので、四半期に一度などのタイミングで必ずExecutive Business Reviewを組んでいきます。
ここでは進捗の共有や、貴社の声を反映させた製品開発のロードマップや、そのほか経営事項のアップデートなどをしていきます。
また、赤文字で記載したFSからAM(Account Manager)への変更や、Landを成功させるためにCSMの合流、プロダクト開発や懸念を洗い出すためにプロダクトチームの合流と、チームセリングで進めていきます。
※【参考】FSとCSM、AMの責任・役割範囲
色々と役割が分かれてくる中でチームとして顧客と向き合うことが、Land成功の最重要事項と考えているので責任範囲を以下のように分けて考えるとカニバリが少なくて良いかなと考えています。
終わりに
長くなってきたのでそろそろまとめようと思うのですが、Land&Expandを進める際に、グローバルの成功事例であるSlackなどのようなPLGと絡めた形で進めていくというのは、国内では少し難しいかなと思っています。
これは、国内のシステム導入プロセスがボトムアップ型で進むことよりトップダウンで進むケースの方が多かったり、大手企業のシステム構築はSierが担っておりそこと調整を図る必要があるなど、ボトムアップで導入をして小さな成功を続けていくとExpandされるようになるにはもう少し時間がかかると考えています。
それ自体は良い/悪いの話ではないので、国内でどのようにしてLand&Expandのプロセスを作っていくのかというのと、海外展開する際にはまた違う戦い方になるというのは、すごく面白いことでビジネスの難しさを表しているなと思っています(ただの感想です)。
オンラインでRight Touch社の野村さんとイベントします！
2024/9/26(木)19:00-20:00でLand&Expandについて野村さんと語る?イベントを開催します！
タイトル : Land & Expand戦略と実践具体例
19:00-の開催で、おそらくご飯食べながらとか(お酒飲みながら?)とかの方もいると思いますのでアジェンダや資料は準備しますが、できるだけ多くの方から質問をいただいて、それに回答していくとかインタラクティブにできるのが良いと思ってますので、お時間の合う方は是非ともご参加くださいmm
※野村さんがめちゃ良い回答してくれますmm
※トップの画像はTokyo Disney "Land"です。
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