【考察】管理職志向の低下を克服する：22～35歳の若手社員2071名への調査から見る新たな方向性ー「管理職への憧憬・志向性を高めるマネジメントに関する調査」
「管理職への憧憬・志向性を高めるマネジメントに関する調査」は、EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社と、立教大学経営学部准教授である田中聡氏が共同で実施したものです。
現代のビジネス環境が急速に変化する中、多くの企業が直面している共通の課題として、次世代のリーダーシップを担う人材の育成が挙げられます。特に、若手社員の間で管理職というキャリアパスへの関心が薄れており、この問題に対処するため、本調査では、22歳から35歳までの非管理職層の正社員2071名を対象に、彼らの管理職に対する意識、現在の仕事への満足度、将来のキャリア展望、そして管理職という役割に対する認識を多角的に分析しています。
調査を通じて、管理職への憧憬や志向性を高めるためには、どのような要素が重要となるかを明らかにし、企業が人材育成戦略やマネジメント施策を検討する上での基礎資料を提供することを目的としています。本調査を読み解いて、考察してみたいと思います。
調査の背景にある現代社会の変化と課題
現代の企業を取り巻く環境は、テクノロジーの進化、グローバル化、社会構造の変化など、多岐にわたる要因によって複雑化しています。この変化の中で、企業は、柔軟性と変化への適応能力を備えたリーダーシップを必要としています。
しかしながら、ミレニアル世代やZ世代といった若手社員の間では、従来の管理職というキャリアパスに対する価値観が変化し、その結果、管理職を目指す若手社員が減少傾向にあります。この傾向は、企業にとって深刻な管理職のなり手不足を引き起こし、組織の成長と持続可能性に大きな影響を与える可能性を示唆しています。
この問題の背景には、いくつかの要因が複雑に絡み合っています。まず、管理職という役割に対する認識の変化が挙げられます。働き方改革や多様な働き方が推奨される現代において、長時間労働や責任の重さが強調されがちな管理職のイメージは、若手社員にとって魅力的なキャリアパスとは映らない場合があります。また、心理的安全性への配慮が求められる中で、管理職は、部下のケアや育成といった役割に加え、経営環境の変化に対応した組織運営も担う必要があり、その負担が増大しているという現状も無視できません。
さらに、ジョブ型雇用への移行やDX人材に対する優遇措置が進むことで、専門職のキャリアパスに対する関心が高まる一方で、管理職の給与水準やポジションとしての魅力が相対的に低下しているという点も考慮に入れる必要があります。
このような状況を踏まえ、従来の「管理職候補の意識改革」や「能力向上」といったアプローチだけでは、根本的な問題解決には繋がらないと考えられます。
本調査では、管理職そのものの魅力に焦点を当て、若手社員が「管理職になりたい」と思えるような、より本質的な要素を明らかにし、企業が次世代のリーダーシップを育成するための、より効果的な戦略を策定する上でのヒントとなることを目指しています。
調査方法と分析対象の詳細
本調査は、2024年3月29日から3月31日までの3日間にわたり、インターネットを通じて実施された定量調査です。調査対象者は、22歳から35歳までの、係長・主任クラスや一般社員といった非管理職層の正社員2071名で、性別や年齢、職種、業界などの属性を考慮し、対象者を抽出しています。
アンケート形式で実施された調査では、若手社員の管理職に対する志向度を測るための質問に加え、現在の仕事に対する満足度、将来のキャリア展望、管理職の役割に対する認識、そして、所属する組織の文化や管理職に対する支援体制などに関する質問も実施しました。管理職の役割に対する認識については、具体的な職務内容、必要なスキル、責任範囲、待遇などの要素を詳細に調査しています。
また、所属する組織の文化や管理職に対する支援体制については、評価制度、昇進制度、研修制度、メンタルヘルスケア、チームワークなどを多角的に分析しました。これらの質問を通じて、若手社員が管理職というキャリアパスに対して、どのようなイメージを抱き、どのような要素が彼らの志向性に影響を与えるのかを明らかにすることを目的としています。
調査結果から見えてきた若手社員の管理職に対する認識
調査の結果、管理職に対する志向性に関しては、以下のような傾向が明らかになりました。
管理職になりたい若手社員の割合は低い
全体として、管理職になりたいと回答した若手社員は4人に1人程度にとどまり、管理職というキャリアパスに対して、必ずしも積極的な姿勢を示していないことが分かりました。特に、女性は男性と比較して管理職への志向が低い傾向が顕著に見られ、ジェンダーによるキャリアパスの考え方の違いが示唆されました。また、入社3年目頃までは管理職を目指す意欲が高かったものの、その後、徐々にその意欲が低下していく傾向も見られました。
管理職の仕事を「罰ゲーム」とは感じていない
よくいわれる、管理職の仕事を「罰ゲーム」だと感じる若手社員は一定数いるものの、過半数はそう感じておらず、管理職という仕事に対するネガティブなイメージが、必ずしも一般的な認識ではないことが分かりました。しかし、この認識は、管理職という仕事に対して、ポジティブなイメージを抱いていないということも示唆しています。
人事評価と管理職志向の関係性
人事評価が高いにも関わらず、管理職に対する志向性が低いというケースが多く見られ、人事評価と管理職志向が必ずしも連動していないことが分かりました。しかし、このような層の中には、組織のサポートが得られれば、実力次第で管理職にチャレンジしたいと考える層も少なくないことも明らかになりました。
管理職志向を高める要因とアプローチ
詳細な分析の結果、若手社員の管理職志向を高めるためには、会社、管理職（上司）、そして若手社員自身のそれぞれが、以下のアプローチをとる必要があるという示唆が得られました。
会社のアプローチ
管理職のロールを明確化する
管理職の役割や責任範囲を明確に定義し、社員全体に周知する必要があります。これにより、若手社員は管理職という仕事に対する理解を深め、より現実的なイメージを持てるようになります。評価基準の透明性を確保する
評価基準や昇進の機会について、公平かつ透明性の高い運用を徹底する必要があります。これにより、若手社員は努力が正当に評価されるという安心感を持ち、管理職を目指す意欲を高めることができます。管理職の待遇を向上させる
管理職の給与水準を見直し、職務内容に見合った報酬体系を構築する必要があります。これにより、管理職というキャリアパスに魅力的なプレミアム感を付与し、若手社員の管理職に対する意欲を高めることができます。管理職が協力し合える環境を作る
管理職が孤立しないよう、互いに協力し、助け合えるような環境を整備する必要があります。これにより、管理職の業務負荷を軽減し、心理的なストレスを軽減することができます。
管理職（上司）のアプローチ
メリハリのある働き方を示す
上司自身が、メリハリのある働き方を示し、部下にとってロールモデルとなる必要があります。これにより、管理職という仕事が、必ずしも長時間労働やストレスを伴うものではないということを、若手社員に理解させることができます。部下に仕事の意義を伝える
部下に対して、仕事の意義や目的を明確に伝え、将来のキャリア目標を持たせることで、彼らの内発的な動機付けを高める必要があります。部下の視座を高める
部下の視野を広げ、会社全体を俯瞰した視点を持つように促すことで、会社への貢献意欲を育む必要があります。心理的安全性を確保する
部下が安心して意見を表明できるオープンな環境を作り、心理的安全性を確保する必要があります。これにより、部下の仕事に対する満足度を高め、会社への愛着を深めることができます。
若手社員自身のアプローチ
仕事に面白さを見出す
現在の仕事に対して面白さややりがいを感じ、会社への貢献意欲や愛着を持つことが重要です。これにより、管理職というキャリアパスにも関心を持つようになります。管理職の仕事を理解する
管理職の仕事をより深く理解し、現実的なイメージを持つことが重要です。管理職の業務内容や責任範囲を理解することで、管理職という仕事に対する不安や誤解を解消できます。自己投資を怠らない
将来のキャリア目標を明確化し、それに向けて自己投資を行うことが重要です。自己啓発やスキルアップを積極的に行うことで、管理職に必要な能力を身につけることができます。
組織のあり方、上司のあり方、本人の志向の重要性
調査結果を総合的にみると、管理職志向を高めるには、組織全体での包括的な取り組みが不可欠であり、以下の3つの観点からのアプローチが特に重要であると考えられます。
組織のあり方
組織は、人事制度を適切に機能させ、管理職に対する公平な評価を行い、適切な待遇を提供することが重要です。また、管理職の業務負荷を軽減し、心理的な負担を減らすためのサポート体制を整備する必要があります。上司のあり方
上司は、自身の働き方を見直し、部下にとって魅力的なロールモデルとなることが重要です。また、部下の内発的な動機付けを促し、心理的安全性を確保することが不可欠です。本人の志向
若手社員は、仕事にやりがいを見出し、会社への愛着を持つことが重要です。また、管理職の仕事を理解し、自己投資を行うことで、管理職としてのキャリアパスへの関心を高めることができます。
具体的なアプローチの提案と今後の展開
調査結果に基づき、管理職志向を高めるための具体的なアプローチとして、以下の施策が示されています。
管理職間の相互信頼を育む
管理職同士が日頃から情報交換や相談をすることで、互いをサポートし、共に成長できる環境を作る必要があります。やりがいと報酬のベストミックス
管理職の責任に見合った報酬を設定し、管理職というキャリアパスに魅力的なインセンティブを与える必要があります。ワークライフバランスを重視する
管理職も十分に休暇を取得し、仕事とプライベートを両立できるような働き方を実現する必要があります。メンタル犠牲の軽減
管理職の業務負荷を軽減し、ストレスを軽減するためのサポート体制を構築する必要があります。会社への思い入れを高める
若手社員が会社に貢献しているという実感を持てるように、会社の目標やビジョンを共有し、彼らの貢献を積極的に評価する必要があります。減点主義の排除
若手社員の失敗を責めるのではなく、成長の機会として捉えるようにすることで、彼らの自己肯定感を高める必要があります。管理職同士の良好な関係構築
管理職同士が日頃からコミュニケーションを取り、良好な人間関係を築くことで、互いをサポートし、共に成長できる環境を作る必要があります。
本調査結果は、今後の企業の人材育成戦略やマネジメント施策を検討する上で、重要な示唆を与えていると感じます。企業は、当調査結果も参考に、若手社員が「管理職になりたい」と思えるような環境づくりに積極的に取り組むことが重要でしょう。
人事の視点から考えること
今度は、当調査結果を、いくつかの観点から、人事の立場から深掘りしてみます。当調査結果は、単に「管理職を目指す若手社員を増やす」という短期的な目標に留まらず、組織全体の活性化、従業員エンゲージメントの向上、そして変化する社会環境に対応するための組織能力強化という、より広範な視点での人事戦略の再構築を迫るものです。
1. 人材戦略の根幹となるキャリアパスの再定義と多様化
従来のキャリアパスモデルからの脱却
当調査結果が明確に示すように、現代の若手社員は、従来の「昇進＝管理職」という画一的なキャリアパスモデルに魅力を感じなくなっています。これは、個人の価値観やキャリアに対する考え方が多様化していることの表れであり、人事としては、この変化を認識し、従来のキャリアパスモデルを再検討する必要があります。管理職だけでなく、専門職としてのキャリアアップや、プロジェクトリーダー、社内起業家など、多様な選択肢を提示することで、社員が自身の適性や志向に合わせてキャリアを形成できるように支援することが重要です。ジョブ型雇用導入における課題と対応
ジョブ型雇用の導入が進む中で、管理職というポジションに対する過度なプレミアム感を維持することは難しくなっています。専門職の価値を適切に評価し、管理職と同様のキャリアパスや待遇を提供することで、社員が自身の専門性を追求することに対するモチベーションを維持する必要があります。管理職と専門職の役割を明確に区分し、両者が組織の中で互いに尊重し、協力し合えるような組織体制を構築することが求められます。早期からのキャリア意識醸成と計画的な育成
入社直後から、自身のキャリア目標や会社における成長機会について考える機会を積極的に提供する必要があります。新入社員研修やキャリア形成研修などを通じて、自身の強みや弱みを理解し、長期的なキャリアプランを作成するサポートを行う必要があります。メンター制度やキャリアカウンセリングなどの制度を活用し、個々のキャリアプラン形成を支援することで、早期に管理職に対する興味や理解を深めることができます。社内公募制度の活用と自己決定権の尊重
管理職や専門職、プロジェクトリーダーなどのポジションを社内公募制とすることで、社員が自身のキャリアを主体的に選択できるように促す必要があります。これにより、社員は自身の適性や興味に合ったポジションに挑戦することができ、キャリアに対する満足度を高めることができます。
2. 管理職というポジションの魅力向上と再定義
待遇改善と報酬体系の抜本的な見直し
管理職の責任や役割に見合った給与体系を構築することは、管理職に対する魅力を向上させるための最重要課題です。管理職になることで、明確なキャリアアップと経済的なメリットが感じられるように、基本給の引き上げ、インセンティブ制度の導入、ストックオプション制度の導入など、多角的な報酬体系の見直しを検討する必要があります。また、ジョブ型雇用導入時には、専門職との待遇差が過度に開かないように配慮しつつ、専門性を評価した報酬体系も別途検討が必要でしょう。管理職の業務負荷軽減とサポート体制の拡充
管理職が抱える過度な業務負荷は、管理職を目指す意欲を減退させる大きな要因となります。業務効率化のためのツール導入、チームの再編、アウトソーシングの活用など、多角的なアプローチで管理職の業務負荷を軽減する必要があります。また、相談しやすいメンター制度や、ストレスチェック体制の強化、カウンセリングサービスの提供など、メンタル面でのサポートも充実させることが不可欠です。管理職育成プログラムの拡充と実践的なスキル習得
管理職としてのスキルアップを支援する育成プログラムを拡充する必要があります。リーダーシップ研修、マネジメント研修、コーチング研修、戦略立案研修など、管理職に必要なスキルを体系的に習得できる研修プログラムを提供するとともに、OJT（On-the-Job Training）やロールプレイングなどを通じて、実践的なスキルを習得できる機会を設けることが重要です。ロールモデルとなる魅力的な管理職の育成
社員が「こんな管理職になりたい」と思えるような、魅力的なロールモデルを育成する必要があります。そのためには、上層部が率先して働き方改革を実践し、メリハリのある働き方を示すとともに、自らの経験や知識を積極的に部下へ共有する必要があります。また、社内で活躍している管理職の成功事例や、キャリアパスを共有する機会を設け、管理職に対するポジティブなイメージを醸成することも重要です。
3. 組織文化の変革と心理的安全性の確保
部門間の壁を取り払うコミュニケーション活性化
組織全体の活性化のためには、部門間の垣根を越えたコミュニケーションを促進し、管理職同士が互いに連携しやすい環境づくりが不可欠です。定期的な情報交換会や合同研修、チームビルディングイベントなどを実施することで、連帯感や信頼関係を築き、組織全体の協調性を高めることができます。心理的安全性を重視した組織風土醸成
社員が安心して意見や質問を述べることができ、失敗を恐れずに挑戦できる、心理的安全性の高い組織文化を醸成する必要があります。そのためには、管理職自身が、部下の意見を尊重し、積極的にフィードバックを受け入れる姿勢を示し、部下の心理的な不安やストレスを取り除くことが重要です。オープンな議論を促進する場の提供
組織における課題や問題点について、誰もが自由に意見を述べることができるオープンな議論の場を設ける必要があります。管理職だけでなく、一般社員も積極的に意見を述べられるようにすることで、組織全体の意識改革を促し、より良い解決策を見つけることができます。多様な価値観を尊重し、個性を活かす組織づくり
社員一人ひとりの価値観やキャリア志向を尊重し、多様な働き方を認める柔軟な組織体制を構築する必要があります。柔軟な勤務時間制度、テレワーク制度、在宅勤務制度などの導入に加え、個々のキャリア形成に対する支援を提供することで、社員のエンゲージメントを高め、組織全体の活性化に繋げることができます。
4. データに基づいた人事戦略の継続的な推進と改善
継続的な意識調査とデータ分析
本調査のような社員の意識調査を定期的に実施し、管理職に対する意識やニーズの変化を継続的に把握する必要があります。アンケート調査だけでなく、個別インタビューやグループインタビューなどを実施し、より深い洞察を得ることが重要です。データに基づいた分析を行うことで、より効果的な人事戦略やマネジメント施策を策定することができます。施策の効果測定とPDCAサイクル
実施した施策の効果測定を定期的に行い、PDCAサイクル（Plan-Do-Check-Act）を回すことで、継続的な改善を行う必要があります。アンケート調査や、社員からのフィードバックなどを活用し、施策の効果を検証し、改善に繋げていくことが重要です。また、組織全体のKPI（Key Performance Indicator）を設定し、人事施策が組織全体の成長にどのように貢献しているかを数値で把握することが重要です。
5. 若手社員の主体的なキャリア形成支援と長期的な視点
自己理解とキャリア目標設定のサポート
若手社員が自身の強みや弱み、興味や関心などを理解し、長期的なキャリア目標を明確に設定できるよう、キャリアカウンセリングやキャリアワークショップなどのサポートを提供する必要があります。自己啓発の機会提供と能力開発支援
若手社員が主体的に学習・成長できるような機会を積極的に提供する必要があります。オンライン学習プラットフォームの提供、外部研修の補助、資格取得支援制度の導入など、社員の能力開発を積極的に支援することが重要です。キャリアパスの可視化と情報提供
社内における様々なキャリアパスの事例を可視化し、社員が自身のキャリアをイメージしやすいように情報を提供する必要があります。先輩社員との交流会や、ロールモデル紹介などを通じて、社員のキャリアに対するモチベーションを高めることができます。
これらの考察点を踏まえ、人事部門としてもは、単に管理職の数を増やすという短期的な視点にとらわれず、組織全体の活性化と成長を視野に入れた、より戦略的なアプローチを追求する必要があります。本調査の結果を深く理解し、社員一人ひとりの多様なキャリア志向を尊重しながら、組織全体の持続可能な成長に貢献できるような人事戦略を推進していくことが、今後の企業の発展にとって不可欠です。
また、これらの施策を実践する上では、前提として、経営層との連携が不可欠であり、組織全体で人材育成に取り組むという意識を共有する必要があります。
若手社員と管理職が対話し、キャリアについて話し合っている様子です。管理職は親しみやすく、アドバイスをしている姿が印象的です。若手社員はノートを取りながら、積極的に学び、将来への希望を持っている雰囲気が伝わります。背景には、キャリア形成を示すボードや書籍棚が配置され、学びや成長への取り組みを象徴しています。協力的で前向きな職場環境を強調しています。