企業業績と女性管理職の相関関係に迫る：東洋経済記事より
東洋経済記事：週刊東洋経済2024/5/18号の中で「女性管理職比率と業績には「正相関」」（p66）という記事が出ていました。この記事は、企業における女性管理職の割合と企業業績の関係性、そして女性活躍を促進するための施策について、データ分析や専門家の意見を交えながら多角的に論じています。
まず、女性管理職の割合が高い企業ほど、総資産利益率（ROA）と売上高利益率の両方が高い傾向があることが明らかになりました。これは、従業員規模が100～999人の中堅企業と、1000人以上の大企業の両方に共通する傾向です。
なぜ女性管理職が多い企業は業績が良いのか。記事では、ゲーリー・ベッカーの「嗜好による差別の理論」を引用しながら、女性差別が存在する労働市場では、同じ能力であれば賃金の安い女性を多く雇用することで労働費用を節約できるという仮説を紹介しています。しかし、現実の経済はより複雑であり、日本では家事分担の男女格差や育児休業期間の長さなど、女性が直面する課題が複合的に影響していることを指摘しています。
女性活躍を促進するための施策として、育児支援策が注目されています。しかし、育児休業制度や短時間勤務制度などは、女性の離職を防ぎ、キャリア形成を支援する一方で、休職期間の長期化や他の従業員への負担増といった負の側面も抱えています。例えば、育児中の女性社員に過度に配慮することで、他の社員のモチベーションが低下したり、不公平感が生じたりする可能性があります。
記事では、育児支援策を「諸刃の剣」と表現し、その導入には慎重な検討が必要であると警鐘を鳴らしています。特に、育児支援策が女性だけを対象としたものになってしまうと、かえって性別役割分担意識を強化し、女性の活躍を阻害する可能性があることを指摘しています。
一方、男性の育児休業取得率が高い企業ほど女性管理職の割合も高いという興味深いデータも紹介されています。これは、男性が育児に参加することで、家庭内の性別役割分担意識が変化し、女性がキャリアを追求しやすくなるためと考えられます。また、男性が育児の大変さを身をもって体験することで、職場においても子育て世代への理解が深まり、働きやすい環境づくりが進むと考えられます。
さらに、残業時間の削減も女性活躍を促進する上で重要な要素として挙げられています。長時間労働は、育児や介護などの家庭責任を担う女性にとって大きな負担となり、管理職への昇進を妨げる要因となります。残業時間を削減することで、ワークライフバランスが改善され、女性が能力を最大限に発揮できる環境が整います。
この記事は、女性活躍を促進するためには、単に女性を優遇するのではなく、企業風土の改革や男性の育児参加促進、残業時間の削減など、多面的なアプローチが必要であることを示唆しています。また、育児支援策の導入にあたっては、負の側面にも配慮し、企業全体でワークライフバランスを改善していくことの重要性を強調しています。
企業が真に女性活躍を推進し、持続的な成長を遂げるためには、女性管理職の割合を増やすだけでなく、性別に関わらず全ての従業員が能力を発揮できるような職場環境を構築することが不可欠です。そのためには、経営層のコミットメント、人事制度の改革、働き方改革など、多岐にわたる取り組みが必要となります。
人事施策として考えること
企業における女性管理職の割合と業績の関連性についての分析は、多くの先進的な人事戦略を示唆しています。この記事が指摘している通り、女性管理職の割合が高い企業は、総資産利益率（ROA）と売上高利益率が高い傾向にあります。この結果は、女性管理職が多いことが単に社会的なイメージ向上だけでなく、実際の財務成績にもポジティブな影響を与えることを示しています。しかし、これを実現するためには、ただ女性を管理職に任命するだけでなく、組織全体としての多角的な施策が必要です。
1. 女性管理職の増加と企業業績
企業が女性管理職の割合を増やすことは、新しい視点やアイデアを組織にもたらし、創造的な解決策やイノベーションを促進します。これは、多様なチームが異なる視点から問題にアプローチすることで、より包括的で効果的な戦略を立てることができるためです。また、女性リーダーの存在は、他の女性従業員に対するロールモデルとして機能し、全体のモチベーションの向上にも寄与します。これにより、企業全体のエンゲージメントが高まり、結果として業績向上につながるのです。
2. 育児支援とワークライフバランスの推進
記事にある「育児支援策が諸刃の剣」という表現は、これらの政策が持つポジティブな効果と潜在的なリスクを示しています。育児休業や短時間勤務などの制度は、女性が職場に留まりやすくなる一方で、業務の連続性を損なったり、他の従業員に過剰な負担をかけたりすることがあります。このため、育児支援策をより柔軟に、かつ全従業員がアクセスしやすい形で設計することが重要です。例えば、育児休業を取得しやすい環境を男女共に提供することで、家庭内での役割分担の均等化を促進し、職場の平等を実現することができます。
3. 企業文化の変革
真の意味でのダイバーシティとインクルージョン（包括性）を実現するためには、企業文化自体の変革が不可欠です。これには、経営層からの明確なメッセージとコミットメントが求められます。経営層がダイバーシティの重要性を認識し、積極的に支援する姿勢を示すことで、組織全体に新たな価値観を浸透させることができます。また、性別に関わらず全ての従業員が公平に評価され、昇進や機会の提供において平等が保たれるよう、人事評価システムの見直しも重要です。
4. 実践的な施策の具体例
柔軟な働き方の推進
在宅勤務やフレックスタイム制の導入を通じて、従業員が個々のライフスタイルに合わせて働きやすい環境を作り出します。リーダーシップトレーニング
女性従業員を対象としたリーダーシップ開発プログラムを提供し、管理職へのパイプラインを強化します。メンタリングとネットワーキング
経験豊富なリーダーと若手・中堅従業員との間でメンタリングプログラムを設けることで、知識の伝承とキャリア支援を行います。
まとめ
女性の管理職比率の増加は単なる数値の目標ではなく、企業が持続可能な成長と競争力を維持するための戦略的な取り組みです。この目的を達成するためには、具体的かつ実行可能な人事戦略の策定が求められます。それには、育児支援策の再設計、ワークライフバランスの推進、企業文化の変革がキーとなります。これらの取り組みを通じて、すべての従業員が自分の能力を最大限に発揮し、その結果企業全体としてもより高い業績を達成することが可能になるでしょう。
職場での多様な従業員が協力して働いている様子を描いています。男性も女性も、管理職に就いている女性も含めて、デスクや会議室で話し合い、コラボレーションを行っています。スクリーンにはビジネスのパフォーマンスが向上しているチャートが表示されています。一部の従業員はテレワークや柔軟な勤務時間を利用しており、在宅勤務中の女性がビデオ通話をしているシーンもあります。オフィスの雰囲気はプロフェッショナルでありながら包括的であり、家庭と仕事のバランスが取れている様子が、赤ちゃんを抱えながら電話をかけている男性の姿からもわかります。