#77「情報伝達に強い組織デザインの秘密 - 組織内の情報ネットワーク構造を解く-」
デデデータ!!〜“あきない”データの話〜第40回「情報伝達に強い組織デザインの秘密 - 組織内の情報ネットワーク構造を解く-」の台本・書き起こしをベースに、テキストのみで楽しめるようにnote用に再構成したものです。
私が取り組んできたデジタル活用やDX（デジタルトランスフォーメーション）において、組織の情報伝達構造は非常に重要なテーマである。火を消すためのバケツリレーや、昔ながらの電話連絡網といったシンプルな比喩のなかに、実はネットワーク分析の真髄が隠れているのだ。
今回は「情報伝達をスムーズに行うためにはどのような組織構造を意図的に設計すればいいのか」*いう問いを掘り下げる。スター型やツリー型、メッシュ型など、さまざまなネットワークのかたちを総点検しつつ、組織内のコミュニケーションをどう最適化すればいいのかを考えてみたい。
1. バケツリレーのアナロジー——火事を消す仕組みから考える
火事の現場を思い浮かべてほしい。川の水を汲み、バケツでリレーして火を消す光景は非常に分かりやすい「直列型」の情報伝達モデルである。人が一列に並んでバケツを渡していく様子は、あたかも「ひとつのラインにそって情報が流れる」状態だ。
しかし、一人でもバケツを落とす者がいれば全体がストップする。バケツを受け取るタイミングがずれるだけで、その後ろに続く何十人もが待たされる。このように直列型（チェーン型）の伝達構造は脆弱性が高く、ボトルネックが顕在化しやすい。たとえば組織内で、ある部門長が情報を留める癖があれば、その下にいる数十人規模の部署がまるごと指示待ちになってしまうわけだ。
バケツリレーのような構造は、ちょっとした工夫で別の形にも変形できる。たとえば「一列のリレーを三列に増やす」「途中に複数の分岐点を設ける」など、リレー人数や配置を変えれば運べる水の量や速度は変わる。つまり企業においても、人員や部署の配置を変えることで、実際の情報伝達効率は大きく変化する。ネットワークの組み方が鍵になるのだ。
2. 100人連絡網をどう作るか——直列からハブアンドスポークへ
もう少し大きなスケールで考えてみる。かつて学校や職場で使われていた「連絡網」を想像してほしい。クラス全員（仮に100人とする）に電話して伝達するとき、1人が全部にかけると1000分＝約16時間40分という途方もない時間がかかる。これは言うまでもなく非効率的である。
そこで「チェーンネットワーク」を使う。たとえば最初の人が5人にかけ、その5人がさらに5人ずつに連絡を回す。電話1本あたり10分かかると仮定すれば、5×10分×5人…と積み上がり、結果的に約5時間で全員へ情報が届くようになる。それでも5時間だ。まだ時間がかかると感じるなら、もっと効率の良いモデルを考えるべきである。
その一つが「ハブアンドスポーク」型だ。中心となる“ハブ”が複数の“スポーク”に向けて一斉に連絡をするイメージだ。ハブが20人に対して直接10分ずつ電話をかけ、さらにその20人が4人ずつカバーすれば合計4時間程度で全員に伝わる。これはチェーン形式より早いし、伝達ミスも減らしやすい。
さらにデジタルツールを導入すれば、メールやメッセージングシステムによって一斉送信が可能で、理論上ほぼ瞬時に連絡が完了する。とはいえ、「メールをちゃんと見ていない」という問題は発生するため、並列処理と自動化による効率と、受信者が確実に内容を認識してくれる仕組みの両方を考える必要がある。
3. ネットワーク構造——スター・バス・リング・メッシュ・ツリーの違い
組織内で情報をどう伝えるかを考えるうえで、ネットワークの構造そのものに目を向ける必要がある。よく挙げられるのが「スター型」「バス型」「リング型」「メッシュ型」「ツリー型」の5パターンだ。
3-1. スター型
中央にカリスマCEOやリーダーがいて、そこから放射状に情報を出す構造だ。例えばスティーブ・ジョブズはデザインからマーケティングまで、あらゆる意思決定に直接介入し、Appleを強力に牽引した。スター型は一貫性を出しやすいが、中心人物が倒れると組織全体が機能停止に陥る。スマートホームのハブデバイスも、スター型の典型例だ。
3-2. バス型
「一本の共有ラインに全員がぶら下がる」イメージだ。教室の黒板を全員で見ているようなもので、全員が同じ情報を同じ場所で共有する。トヨタのカンバン方式のように、共有ライン（看板）をみんなが追うことで効率を上げることが可能だ。渋滞が起きると全体に影響が出るのが難点である。
3-3. リング型
駅伝のバトンリレーのように、ある工程が終わったら次の工程に情報を回し、ひと回りして全体が完成するモデルだ。製造業では「設計→製造→品質管理→出荷」というフローが代表的だ。この方法は順調に回っているうちはよいが、どこか一箇所で詰まると全体が止まるのがリスクになる。信号制御システムでもリングの考え方が使われる。
3-4. メッシュ型
「蜘蛛の巣」のように、全員が全員と多重につながる。Airbnbが災害時にレジリエンスを発揮した例にあるように、どこかが止まっても別のルートで情報が伝わるのが強みだ。イノベーションを生みやすい一方、回線（人間でいう時間とリソース）を多方向に確保する必要があり、管理コストが高くなる。
3-5. ツリー型
組織図の定番である「階層構造」を持つ形だ。社長→部長→課長→メンバーのように、上から下へ情報が降りていく。軍隊や大企業の伝統的組織がこれにあたる。指揮系統が明確で、全体を大きく動かしやすいが、中間で情報が詰まると末端まで歪みが広がるリスクがある。
4. 組織をどうデザインすべきか——使い分けの発想
以上のように、ネットワーク構造にはそれぞれメリット・デメリットがある。実際には**「どれか一つだけ」**に絞るのではなく、目的や場面に応じて複合的に組み合わせるべきである。たとえば、社長が全社員に直接メッセージを届ける場合はスター型を用い、開発プロジェクトはフラットなバス型、部隊レベルの指揮はツリー型、部署間連携はリング型、イノベーションや緊急対応にはメッシュ的に人材を混ぜる……といった具合だ。
実はこれを実践している企業は少なくない。だが、その多くは「公式組織図」はツリー型でも、実態は複雑に入り組んだ“非公式ネットワーク”を持っている。すべてが明文化されていないため、意図的にデザインされていないケースがほとんどだ。
5. デジタルで組織を見える化する——SlackやTeamsのログ分析
組織が実際に「どのようなネットワークになっているのか」を客観的に知るには、社内のチャットツールやメールのログを分析する方法がある。SlackやTeamsのやりとりを収集し、「誰が誰とどれくらいやりとりしているか」をグラフ理論の指標（中心性、媒介中心性、クラスタリング係数など）で可視化するのだ。
たとえばスター型になっていると、明らかに特定の人が高い中心性を示し、周囲の人はつねにその人を介してやりとりしていることが浮き彫りになる。メッシュ型なら、多くのノードが均等にやりとりしている形となり、特定のハブの存在感は薄れる。リング型なら、環状に近い特徴が出る。こうした数値化によって、実態と公式の組織図が全く異なることがわかる場合もある。
さらに、そこからイノベーション阻害の原因や情報詰まりの原因を特定できる。たとえば同質のメンバーばかりで固まる「ホモフィリー」が強い部署では、外部からの新しいアイデアが入りにくい。何年も同じような話題ばかりが繰り返される「エコーチェンバー化」が進み、組織の停滞につながる。その可視化や数値化こそが、データ分析の力である。
6. ホモフィリーとエコーチェンバーがもたらすリスク
ホモフィリー（homophily）とは、似た者同士が集まりやすいという人間の傾向を指す。企業のなかでも、たとえば同じ大学出身や同じような価値観の人材が部門を形成すると、互いに理解しやすく進めやすい反面、異なる意見が入りづらくなる。イノベーションを起こすには「異質な衝突」や「新しい視点」が欠かせないため、同質化が進むと新規プロジェクトが生まれにくくなるのだ。
また、エコーチェンバー（echo chamber）も危険である。自分たちの意見が反響して強化され、批判的視点が排除される。結果として「全会一致に見えるが、外部から見れば大きなズレ」を生じる可能性が高まる。これはデジタル時代のSNSでよく言われる話だが、企業のチャットやメールでも同じ現象が起きる。
7. 「組織ネットワーク×DX」の未来
ネットワーク構造を意識し、デジタルで可視化・分析することは、組織マネジメントの新たな可能性を切り開く。私がやっているような「グラフ理論を使った組織分析」は、今後のDX推進において重要な武器になる。
トップダウンの強権的リーダーシップが必要な局面では、スター型を意図的に強化しつつも、ボトルネックや後継者リスクの備えを行う。
セクション間のバリューチェーンを見直す必要があるなら、リング型のつながりを可視化して弱い部分の補強を図る。
スタートアップのような高速開発を求めるのなら、バス型のフラット組織に加え、メッシュ型のイノベーション駆動も取り入れる。
社内でイノベーションを起こすためには、メッシュ型の自律分散ネットワークや異なる部門とのコラボを促しつつ、ホモフィリーやエコーチェンバー化を防ぐ仕組みを構築する。
チャットログのネットワーク分析やアンケートの多様性スコア調査などによって、組織の「実際の姿」をあぶり出すことができる。公式に定義された上司・部下の関係が機能していない場合、非公式リーダーがイノベーションの中核を担っているかもしれない。こうした“現場のリアル”を理解しないまま、頭だけで組織図を描いてもうまくいかないのである。
8. まとめ——複数のネットワークモデルを使いこなす
「会社組織はツリー型」という固定観念があると、すべての情報伝達を同じ形に押し込めがちだ。しかし、実際にはスター型・バス型・リング型・メッシュ型など、多彩なネットワークが組織内に同居している。そこを意識的に設計・分析することが、現代におけるDXマネジメントの要といえる。
最後に付け加えるなら、組織改革は一足飛びにはいかない。デジタルツールを導入してSlackやTeamsを分析するだけでも、強固なホモフィリーが存在する部署はすぐには変わらない。だが、まずは可視化して「ここにボトルネックがある」「あそこは独立した孤島になっている」と気づくだけでも一歩前進だ。そこから少しずつ、違うネットワークを掛け合わせ、柔軟な連携を増やす工夫をしていけばよい。
組織内で情報伝達がうまくいかない原因を「構造的に理解し、分析する」視点を持つのか否かで、企業の未来は大きく変わる。火事を消すためのバケツリレーをどう効率化するか、学校の連絡網をどう改善するか、そういった昔ながらのシンプルな話題の背後にこそ、イノベーションのヒントが潜んでいると確信している。
1. 情報伝達のパターンと組織デザイン
1-1. 火事のバケツリレー（直列型・チェーン型）のアナロジー
火事の現場でのバケツリレーは、**「直列型（チェーン型）」**の情報伝達モデルとしてわかりやすい例です。人が一列に並び、水の入ったバケツを順番に渡していくように、情報がひとつのラインに沿って流れます。
メリット: 流れが単純で理解しやすい
デメリット: 一箇所でも詰まると全体がストップ（ボトルネックが顕在化しやすい）
企業内でも、ある部署や部門長が情報を握りすぎると、その下にいるメンバー全員が動けない、という事態が起きるのは、この直列型特有の脆弱性といえます。
1-2. 連絡網とハブアンドスポーク（Hub-and-Spoke）
学校や職場の連絡網を例にすると、100人全員に順番に電話をかける（チェーン型）と非常に時間がかかるため、ハブアンドスポーク型にすることで伝達効率が大幅にアップします。
ハブアンドスポーク型: 中心（ハブ）となる人（または部門）が、複数のスポークに一斉に連絡し、そこから下位に伝達していくモデル。スター型にも似ていますが、複数のハブを設けるケースが多いのが特徴です。
1-3. デジタルツールを用いた一斉送信
メールやメッセージングツール（SlackやTeams）を活用すれば、ほぼ瞬時に情報を全員に伝達可能です。しかし、「メールを見落とす」「通知に気づかない」といった問題は残るため、一方向の一斉送信だけでなく、確実に**“受け手が理解・認識したか”**を確認する仕組みが求められます。
2. 代表的な組織ネットワーク構造の5パターン
ネットワーク理論やコンピュータネットワークの分野でよく登場する、スター型・バス型・リング型・メッシュ型・ツリー型の5つを押さえておきましょう。これらは企業の組織デザインにも応用できます。
2-1. スター型（Star Topology）
中央に1人のリーダー（CEOなど）がいて、そこから放射状に情報を出す構造です。カリスマ経営者やスマートホームのハブデバイスなどもスター型の典型例といえます。
メリット
中央集権的で方針がブレにくい
速い意思決定が可能
デメリット
中心人物が不在になると組織機能が止まるリスク
「ワンマン化」しやすい
2-2. バス型（Bus Topology）
一本の共有ラインに全員がぶら下がって、同じ情報源を参照するイメージです。トヨタのカンバン方式などが典型例で、みんなが同じ「看板」や「ボード」を見ることで進行状況を共有します。
メリット
情報源がひとつなので、情報の重複や伝達ミスが少ない
誰がどのタスクをやっているか見えやすい
デメリット
渋滞（共有ラインの混雑）が起こると全体に遅れが出る
大規模化するとラインの管理コストが上がる
2-3. リング型（Ring Topology）
駅伝のバトンリレーのように、流れ作業で情報や物が回っていくモデルです。製造業の**「設計→製造→品質管理→出荷」**の流れはリング型の代表的なフローともいえます。
メリット
各工程が順番に処理していくため、進捗管理がしやすい
小規模・中規模では効率的
デメリット
一箇所で詰まると全体が止まる
柔軟なタスク再配置が難しい
2-4. メッシュ型（Mesh Topology）
蜘蛛の巣のように、全員が全員と多方向に繋がっている形です。分散型ネットワークの代表であり、P2P（Peer-to-Peer）ネットワークにも通じる概念です。
メリット
どこかが止まっても他ルートで情報が流れる高いレジリエンス
新しいアイデアや情報が生まれやすい（イノベーションに寄与）
デメリット
多方向の接点を保つためのコスト（時間・リソース）が大きい
組織全体がカオス化するリスク
2-5. ツリー型（Tree Topology）
多くの企業組織図や官僚組織、軍隊などで採用される、階層構造を持つネットワークです。
メリット
指揮命令系統が明確
大規模組織を管理しやすい
デメリット
中間層で情報が滞ると末端まで影響が及ぶ
上位意思決定が鈍い場合、全体の動きが遅れる
3. 組織デザインは状況に応じて“使い分け”が重要
実際の企業では「どれか1つ」に固定するのではなく、複数のネットワーク構造を組み合わせるのが一般的です。例えば、
トップメッセージ: スター型で一斉にリーダーの方針を周知
開発プロジェクト: フラットでプロジェクトボードを共有するバス型
部署内の定例業務: 階層型で役割がはっきりしているツリー型
部門間連携（情報共有会など）: リング型で定期的に持ち回りで意見交換
イノベーション創出や緊急対応: メッシュ型で各方面からアイデアを募る
こうした“意図的なデザイン”ができるかどうかで、企業の情報伝達力は大きく変わります。
4. デジタルで組織を見える化する——SlackやTeamsのログ分析ガイド
4-1. なぜログ分析が必要なのか？
企業が「公式に定義している組織図」と「実際にやりとりされているネットワーク」は必ずしも一致しません。非公式のリーダーや口うるさいボトルネックなど、実際のコミュニケーションは想定とは異なる形で進んでいることが多いのです。そこで役立つのがチャットやメールのログ分析です。
4-2. ログ分析の基本手順
データ収集
SlackチャンネルやTeamsのチーム、メールの送受信履歴など
「誰が」「いつ」「誰と」「どの頻度」でコミュニケーションをしているか
データクレンジング（匿名化・個人情報保護）
個人情報や機密情報の取り扱いに注意し、プライバシーを尊重する
ネットワークグラフの構築
グラフ理論における「ノード（node）＝人または部署」「エッジ（edge）＝やりとり」を可視化
ネットワーク指標の計算
中心性（Centrality）: 「誰がネットワークの中心にいるか」を示す指標
次数中心性（Degree Centrality）: 接点が多い人（ノード）
媒介中心性（Betweenness Centrality）: 異なるコミュニティをつなぐ橋渡しをする人（ボトルネックにもなり得る）
固有ベクトル中心性（Eigenvector Centrality）: 影響力の大きいノードと繋がっているほど評価が上がる
クラスタリング係数（Clustering Coefficient）: 似たようなメンバー同士が集まっている度合い
モジュラリティ（Modularity）: コミュニティ（群）がどのように区分けされているか
結果の可視化・解釈
ネットワーク図を描き、どこがハブになっているか、どこが孤立しているかを確認
組織図では繋がりがないはずの部署が実は活発にやりとりしている…などの発見がある
4-3. ログ分析でわかること
ボトルネックの発見: 極端に媒介中心性が高い人物（情報を止めるも通すも自由）
サイロ化（孤島化）の発見: 一部のメンバーだけで完結しており、他部門との連携がない
非公式リーダーの存在: 組織図上では上司ではないが、実は社内コミュニケーションの要になっている人物
ホモフィリー（同質化）の度合い: 学歴、職位、専門分野が同じ人同士ばかりでやりとりしていないか？
エコーチェンバー化: 同じ意見の人たちだけで固まり、新しい意見が出てこない
5. ホモフィリーとエコーチェンバーがもたらすリスク
5-1. ホモフィリー（homophily）の理論的背景
ホモフィリーとは、「似た者同士が集まりやすい」という人間の自然な傾向を指します。心理学や社会学の分野で多く研究されており、人々は自分と価値観や背景が近い相手とコミュニケーションをとりたがる傾向があります。
メリット: コミュニケーションがスムーズ、意思疎通がしやすい
デメリット: 外部から異質な視点が入りにくく、イノベーションを阻害しやすい
5-2. エコーチェンバー（echo chamber）の理論的背景
エコーチェンバーとは、似たような意見の人ばかりで議論を重ね、同じ情報が反響して増幅される状況です。SNSでも問題視されていますが、企業の中でも部署やチーム内で起きがちです。
メリット: 一致団結して物事を進められる
デメリット: 批判的視点が排除され、「内輪の常識」に固執してしまう
リスク: 組織全体では賛同が得られない突飛な決定、外部環境に取り残される危険性
エコーチェンバーの典型症状
全会一致なのに成果が出ない: 外部と連携がないため、現場感覚と外の現実にギャップ
異論が出ても潰される: 多数派の意見が正しいと盲信し、少数意見を聞かない
新しいアイデアが生まれにくい: 同じ方向性の話ばかり繰り返される
6. DX時代の「組織ネットワーク×マネジメント」のポイント
6-1. ツリー型＋スター型でトップダウン指示を最適化
トップダウンが必要な局面（危機対応や新製品リリース時の意思決定など）は、スター型を意図的に強化。
一方で、トップが倒れたときに機能停止しないよう、後継者や複数のハブを用意しておく。
6-2. リング型でバリューチェーンを見直す
部門間のワークフロー（設計→製造→品質管理など）をリング型として可視化し、どの工程で詰まっているかを確認。
ボトルネックとなっている工程を強化・分割することで、全体のスループットを高める。
6-3. メッシュ型でイノベーションを生み出す
異なる部署や異業種とのコラボを促進し、意識的にメッシュ的な交流を作る。
「イノベーション・ラボ」「オープンイノベーションプロジェクト」など、自由参加でクロスコミュニケーションが生じる場を確保する。
6-4. ホモフィリーとエコーチェンバーを防ぐ
データ分析で、特定のコミュニティだけが固まっていないかをクラスタリング係数などでモニタリング。
意図的に人事異動やプロジェクト配属で、異質なメンバーを混ぜる試みを行う。
6-5. 可視化から始まる地道な組織改革
いきなり全体を変えるのは難しいため、まずはSlackやTeamsのやりとりを可視化し、現状を把握。
「ここが孤島になっている」「ここは特定の2人がすべてを握っている」などの気づきを経て、少しずつ体制を変えていく。
7. 専門用語まとめ
ネットワークトポロジー（Network Topology）: ネットワークを構成するノードとリンクの形状やパターンのこと。
中心性（Centrality）: ネットワークで「中心的役割」を担うノードがどの程度重要かを数値化した指標。
媒介中心性（Betweenness Centrality）: 「ノード間の最短経路をどれだけ多く通過するか」を示す指標。橋渡しやボトルネックの存在を示す。
クラスタリング係数（Clustering Coefficient）: ひとつのノード周辺が相互にどれほど繋がっているかを表す指標。
モジュラリティ（Modularity）: ネットワークを複数のコミュニティに分割したときのまとまり具合を示す指標。
ホモフィリー（Homophily）: 似た者同士が集まりやすい傾向。
エコーチェンバー（Echo Chamber）: 同質な意見が反響し合い、批判や異論が排除される現象。