マネジメントの基礎
さまざまな書籍や動画などでマネジメントが語られているが、世の多くのマネージャーに該当するはずの管理職や取締役はマネジメントを知らない場合が多いと考えている。言葉を知っているけれど、その中身を理解していないケースも多い。これは当人の問題もあるが、企業の仕組みや体制側にも問題があるケースもあると考えている。
ここで、いったん脳科学、哲学、デザイン思考等も含めて、マネジメントの基礎部分を書き記し、少しでも多くの人にマネジメントの基礎を知っていただくだけでなく、実践し理解を深めて、働きやすい人生を送ってほしいと考えている。
ホモ・サピエンスの行動原理をザックリと
我々ホモ・サピエンスは目的に応じて、その目的を現実化するために行動をし、言葉を発する。
しかし、その目的は常に具体的に他人に説明できるものではなく、むしろなんとなくのイメージで動くこともある。例えば「たんにやってみたかった」だけだったりすることもある。
だから、他人には意味がわからない目的や、非論理的目的が多々あり、必ずしも目的は具体的に言葉で説明ができるものではない。もやもやっとした目的から自分の存在を認めて欲しいだけの目的で言葉を発したり行動したりする。
ただ、残念なことに、必ずしもその言動が、本人が望んでいた結果とならず、目的が実現しないことも多い。
我々ホモ・サピエンスがどのように言動の先にある望んでいる結果や物語をイメージするかであるが、そこは大脳新皮質機能が関わっている。五感から入ってきた情報を大脳新皮質で処理し、自分が生存している社会に対して世界観（モデル）を作る。仮説であるが、この世界観は、生まれながらに持っている好き嫌いの傾向と五感を通じて入っていくる情報が掛け合わされて生成されると考えている。一旦ここではこの仮説を前提として考察を重ねる。
五感から入ってきた情報と僕ら自身の好き嫌いのコラボで作られた世界観は当然、各個人の常識を生成するだけでなく、自己価値や本人が望んでいる人生の物語も生成する土台となる。つまり世界観から本人が望んでいる物語が生まれ、その物語の実現のためにホモ・サピエンスは言動を決定し実行する。
世界観からObjectとなる物語が生成され、物語からSubjectとなる物語の実現のための言動の先にある望んでいる結果や物語が生成される。
日本語ではObjectは「目的」、Subjectは「主語」などと訳されるが、実際はObjectを実現する主体としてのSubjectである。よって、Sub + object = Subjectなのだ。
独断と偏見に過ぎないが、ホモ・サピエンスのおそらく99％が他人は自分のことをわかってくれないと言ったことがあると思う。これは各個人の世界観が異なるため、各個人の望んでいる物語が異なるために生じるすれ違いが原因である。「他人が自分のことがわからない」のは当然であり、自分だって他人のことをわかっているわけではない。
いやいやいや、言わなくても分かり合えることだってあるでしょ？ という意見もあるだろうが、それはたまたまだ。目的を共有している場合や、似た世界観を持っている人同士であれば、同一の価値観を持っている部分もある。そこが状況に応じてシンクロすることはある。だからと言って、個人の深いところにある気持ちや悩みを見抜けるわけではないし、理解できるわけもない。言わなくてもわかる範囲はあるが、それは非常に狭く限定的なのだ。
このように我々ホモ・サピエンスは共通している部分を持っていることもあるが、それが必ずしも相互理解にまでつながるとは限らない生き物なのだ。
そして、その要因は世界観が異なること、そして異なる世界観から生み出された物語、つまりそれぞれが望んでいる人生の物語が異なることが要因なのだ。
この違いがマネジメントを難しくし、上司と部下の軋轢や部下同士の軋轢を生産し続けるわけだ。
マネジメントの基礎：実現したい物語の共有と理解
マネジメントの基礎となり土台となるのは何を「どんな物語を実現したいか」を共有するだけでなく、チームや会社がその理解を深めつづけようとすることだ。
なぜ、業務を通して実現したい物語の共有が必要なのだろう？
それは、そもそも各個人が望んでいる物語が異なるからだ。異なる物語を生きる人々が業務を協力するだけでなく、その知恵と知識を集約して業務を行うために必須であるだけでなく、この物語の共有がうまくいけば、ハラスメントをある程度抑制できるからだ。
中小企業で社員が少ない場合は、全体でその物語の共有と理解を深め続けることが必要だし、人が多い企業は全体の物語とともに各部署ごとに全体の物語につながる物語をさらに共有し理解しようとし続けることが必要となる。
綺麗事だけ言って満足しているような代表取締役や取締役会のメンバー、管理職はちらほらいるが、ここで述べているのはそんな綺麗事（別名：夢／お気持ち）ではなく、実際に業務・仕事を通して実現したい物語、実現したい未来のことだ。
多くの人は体力測定で５０メートル走を走ったことがあると思うが、ぼくらはたかだか５０メートルを走るにも、ゴールを設定する。スタートから５０メートル先にゴールを作るのだ。ゴールがなければ、どこに向かって走れば良いかわからない。走るのはゴールにたどり着くことが目的となるのと同様に、会社を指導する代表や部署やチームを率いる管理職は、実現したい物語を夢ではなくて目的として語るだけでなく、実際の実現したい物語を現実のものとするために、言葉と行動の両方を行わなければならない。
この目的が必ずしも、社員やチームメンバーの人生の物語にとって、初めから重要と考えられるわけではない。少なくとも８割以上の人は上司や同僚との関係で自分が「正しい」と評価されることを重要とするため、例えば年に一回、ひどい場合は入社時にカードを渡して伝えられた会社のビジョンや実現したい物語は無視される。
そのような企業は管理職もビジョンや実現したい物語を理解していない。全く理解していない。（理解している少数な人は、過去に事業をやっていたり、何かの運営をやっていた経験がある可能性が高い）
ここで明確にしておくが、「知っていること」は理解していることにはならない。知ってから実際に行動・実行にうつし、脳の大脳新皮質に情報を送り、現在の自分の世界観に上書きをかけることでようやく理解が始まるからだ。
つまり、取締役、マネージャー・管理職の仕事は自社が示したビジョン・実現したい物語の周知とともに、その具体的な中身を伝えつつ、全社（当然自分も含めて）をあげ、業務を実行する中でその中身の理解を進めるしかないのだ。
綺麗事を会社のビジョンとして並べながら、その実現に向けての言動が0（ゼロ）の企業は取締役含めて、自分たちが発したメッセージを理解していないと指摘されても仕方がないだろう。なぜなら、自分たちが必ず行うべき仕事をサボっているのだから。
では、なぜ伝えつづける必要があるのか？
「壊れるほど愛しても三分の一も伝わらない」と（『1/3の純情な感情』 SIAM SHADE ソニー・ミュージックレコーズ 1997）すでに35年ほど前に歌われているように、他人にどれだけ情熱をかけて伝えても、内容は1/3も伝わらない。
ぼくらの脳は一度伝えれば、100ある内の90伝わるほど便利にはできていない。そもそも相手が近い世界観を持っているのなら、一回で伝わる量は1/3を超えることもあろう。残念だが、それはレアケースだ。運が良かっただけだと考える方が良い。
ぼくらの脳は繰り返し刺激を与えることで、理解を深める。これはの脳の大脳新皮質の仕様による。五感を通して大脳新皮質に刺激が加わること、思考することによって、言葉の概念を大脳新皮質側で構築していくからだ。
つまり何度も伝え、何度も考え、いかにして実現したい物語を作るか、その実現に近づくか考え行動し、大脳新皮質に情報は届け続ける必要がある。情報が届かない＝世界観を作る材料がないわけで、これは例えばカレーライスを作ろうとしたときにカレールーの素材も含め何も届かない中、カレーライスを作れと言っても無理なのと同じ。材料を届けて、実現したい事業の物語（ビジョン）を脳内に構築する必要があるのだ。
これは知っていることと理解していることの違いとも言える。共に働く同僚だけでなく、部下も上司も会社が実現したい物語、業務を通して実現したい物語を知っているだけでは不十分で、程度の差が生じるとしても理解を深めていく行動を設定し促すことこそがマネジメントの土台となるのである。
実現したい物語の共有と理解
では、なぜ実現したい物語の共有と理解が必要なのだろう
働きやすい職場をつくるためであり、もうひとつは可能な限り適切な業務やタスク、ルールを作成しチーム全体に浸透させるために必要だ。
なぜなら実現したい物語を現実のものとするために、サービスや商材があり、各種業務が存在する。各種業務のために実現したい物語があるわけではなく、物語の現実化のために業務が存在するからだ。
５０メートル走で５０メートル先にあるゴールに可能な限り速くたどり着くのが実現したい物語であるなら、今自分ができる限りの速度でゴールに向かって走るだろう。そのためには、サンダルではなく走るのに最適なシューズを履くだろう。背中にバックパックを背負ったりせずに、なるべく動きやすい服装や可能なら陸上競技で利用されるような最適なユニフォームを着用するだろう。
実現したい物語がなかったり、形骸していて単なる建前になっているなら、５０メートル走を走れと言いながら、ゴールがどこにもない状態と同じだ。ゴールがない業務はルールの遵守が目的となり、ゴールがないため不要なルールが増えていく。経験から述べると、言い訳するためにルールが作られる場合、暇つぶしのためにルールが作られる場合とその場の主導権を握っている人物、管理職の支配欲を満たすために作られるルールの３点。多くは言い訳するために作られるルールと管理職の支配欲を満たすことが目的で作られるルールの２点が多かった。これが業務を推進し最低でも利益を生んだり利益を守ることに直接的または間接的に効果があるのならば良いが、本来業務の先にある物語の実現から遠ざかるだけでなく、利益を守ることも生むこともできないルールなどは損害しか与えない。時間の損失による生産性の低下を招くからだ。
実現したい物語がない企業やチーム（部署）は、その時々のリーダーのお気持ちや考えによって、行動の"正しさ"が決まる。いくら、リーダーの要望に答えても、リーダーに嫌われている場合、評価されないのはそのリーダーの信仰する"正しさ"が評価基準になる傾向が強烈になるからだ。
リーダーのお気持ちを満足させることが第一な組織が抱える問題
実現したい物語の共有が進んでいない組織、理解が浅い場合はその会社やチーム・部署における権力者の"好き嫌い"が評価基準になる。
チームの権力者、会社の権力者の"好き嫌い"がチームや会社が本来実現したい物語と相反する場合は特にひどくなり、業務を実際に支えているメンバーよりも、感情的に好きか嫌いかでメンバーを評価するだけでなく、業務ルールも意味がわからないことや、無駄なことがどんどん増えていく。
仕事の効率が悪化するだけでなく、そもそも業務で達成すべき目標や計画値の達成にも悪影響を及ぼす。
また、実現したい物語の共有が進んでいない組織、理解が進んでいないチームの場合、部下への指導がうまくいかない。
なぜだろう？
ぼくらホモ・サピエンスはそれぞれ異なる人生の物語を歩んでいる。明日、１時間先、1分先に綴られていく物語にどんな内容を望んでいるかが異なる。相手に望んでいる言動もそれぞれ違うだけでなく、自分の言動が招く結果がどうなってほしいかも異なる。
多くのマネージャーが知らない、または理解する気が無いものが次の４点だ。
１. 会社の方針やビジョンだけでなく業務の目的、言いくるめると事業行動の先に実現したい物語
２. 同僚・上司・部下の望んでいる物語や望んでいる結果が自分とは異なること。
３. 自分自身が望んでいる物語と会社や部署・チームが望んでいる物語の優先順位の把握
４. 他人にも優先したい物語があり、それが必ずしも会社やチーム・部署、または自分が相手に望んでいる物語（言い換えると「期待していること」）よりも下位にならない。むしろ本人が望んでいる物語を周囲の要望や期待、会社の要望や期待よりも優先することが９割９分９厘であること
これを理解し深めていくことが、有能なマネージャーになるだけでなく、プレイヤーの条件のひとつなのだが、この４点の理解を深め、実践する上で必要になる要素がある。
最初に必要となるのは「勇気」だ。
この「勇気」が欠けているため、多くのマネージャーは自分自身が望んでいる物語と所属企業やチーム・部署が望んでいる物語とのギャップや相違点を認知し得ない。認知できないため、所属企業やチーム・部署が望んでいる物語を理解できない。
理解できないことを他人に伝えることは当然できない。理解できないから、自分の望んでいる物語をたんに立場の弱い者に押し付ける。ここで述べる立場の弱いものは必ずしも平社員やバイトであるわけではないことは念の為注意しておこう。
次に必要なのは、コミュニケーションをとること。コミュニケーションが不得意なら、コミュニケーション戦略を自分で策定し実践することだ。コミュニケーションが取れるようになり、物語の共有がある程度すすめば、相互フィードバックが行えるようになってくる。仕事上のコミュニケーションの目的は友達になることよりも、物語の共有とその理解を深めることだ。
そのためにも会社がどんなビジョンを掲げているか、どんなメッセージを例えばメールなども含めて出しているかを確認する。内容を把握しておけば、理解を進めるスタートラインにようやく立てるからだ。
スタートラインに立ったら、まずは一歩踏み出すことだ。この一歩は自分が望んでいる物語に所属企業やチーム・部署が望んでいる物語を組み込むということだ。そして実践とフィードバックを通して少しずつその物語の内容を理解し実現していくということだ。
ここで、ようやく他人（同僚・部下・上司）の物語に注目する。自分とは異なる他人が望んでいる物語そのものに注目するのだ。
会社が掲げるビジョンやスローガン、チームや部署が掲げる業務目的やスローガンも本人が望んでいる物語に合致する何かを含まないなら、それを見るものには文字色が黒ならただの黒い何かになってしまう。掲げるだけでは、まさしく絵に描いた餅になる。
何事も本人が望んでいる物語に合致しない場合、人は実際の行動には移さない。悲しいことにホモ・サピエンスの９０％以上は行動を起こさなかった理由を他人に転嫁する。ようするに責任転嫁だ。
その企業で働くなら、その企業と働くなら、いくらその物語が自分が望む物語と異なっていても、実現するために行動すべきだ。行動したくないなら、行動したくないことを伝えて、別のプロジェクトへ異動するか、利害調整して相手にもある程度になってもらうなど調整するべきだ。が、そこに自分の物語の実現が見えない場合「仕事だからやって」「やるって言ったのになぜしない」と強要しても他人は一切行動しない。
相手の物語をその事象から推察し、さらに目的達成にその他人の協力がどこまで必要なのかをいったん見積もる。その見積もり度合いなども考えつつ、どこまで期待通りに動いてほしいかをメモし、その欲求をどう通すか相手とのこれまでのやり取りから考え実行するしかない。当然、失敗することもあるが、事前準備をせずに漫然と欲求を伝えると完全炎上がほとんどだから、事前に相手が望んでいる物語を想定し、場合によっては相手本人や周囲に状況を確認しつつ、戦略を立てて何を確認し、伝えてどこに妥協点を作るかなども含めて書き出して整理し対応するのが最善だ。
業務の流や品質だけでなくフィードバックも含めて、その実現に全員で動くことがビジョン、スローガンの実現に近づく。
チームの権力者の好き嫌いを部下に押し付けることになり、場合によっては部下が上司に押し付けることになる。上司が実現したい物語に興味がないだけでなく、会社自体も実現したい物語を綺麗事としてファンタジーとして扱っている場合、このようなトラブルが発生する。
多くの人々が勘違いしているのは、絶対的な正しさがある信じていることだ。残念ながら、絶対的な正しさで人類全体が共有している概念は存在しない。正しさとは、その社会の中で、多くの人が好きな概念のことであり、その概念が変化すれば正しさも変化する。ホモ・サピエンスは他人の行動を自分の信仰する"正しさ"ーーそのほとんどの実態は本人の"好き嫌い"ーーで評価をする生物であるが故に、仕事上その好き嫌いをある程度超えた「目的」を共有しないとむしろ諍いが発生しやすくなる。
実現したい物語を共有し理解を深め続ける効果
管理職側が身につけるべきテクニックも必要な面があるが、実現したい物語を共有し理解を深め続けると、次のことが楽になるし、仕事が面白くなる可能性が高まる。
１）部下へのフィードバックが楽になる
２）部下からの意見が上がりやすい
３）業務内容が徐々に物語の実現に向けて最適化されていく
４）問題と課題の切り分けができるようになる
５）多様な価値観の人々と働ける環境整備が進み、退職者を減らせる
ただ、チーム全体でどう頑張っても物語を共有したがらない人々が生じる。その場合はその行動と結果に応じてフィードバックを行い続けることとなる。特に日本の場合解雇規制が良くも悪くも強いため戦略的に異動を含めて人材配置の最適化を計りつつ、場合によっては転職先の紹介なども含めて対応することが望ましい。ここまで徹底できれば、少なくともパワハラなどのハラスメントで訴えられるリスクを減らせるだけでなく、場合によってはグループ企業だけでなく、取引先企業との関係強化に活かせるだろう（当然、相互に高度なマネジメント組織を有していることが望ましいが）
実現したい物語を共有し理解を深めるチームを作るフィードバック方法
「実現したい物語」の共有がされていることが理想だが、それがされていない組織でも有効なので参考になるだろう。
１）失敗やミスの切り分けを行うこと。
・無知による失敗・ミス
・故意的な失敗・ミス
・工程や業務処理システム上の欠陥が起因となる失敗・ミス
２）失敗やミスに「なぜ」とはなるべく尋ねない。
例１）どの工程で失敗した？
例２）どの行動が想定した結果にならなかった？
３）実現するべき物語と言動（実行したこと）のギャップを明確化する
４）解決策・改善策をいっしょに考え、必要に応じて実行計画を策定する
５）４の内容が「実現するべき物語と言動」に対して適切であったかチェックする
具体的なポイントを絞って質問することで、問題の具体化がされる。当然、想定が甘かったなどがあるが、人間わからないことはできない。失敗を通して次どうするか考えるしかないのだから、ここで執拗に責めるのが適切かどうかは考えるべきだろう。また、想定が甘い場合、任せた部下の状況を過程を含めて注視できていたのか？ は上司としては反省する箇所である。
一流のマネージャーの場合、部下の失敗を見越して業務を任せる場合もある。しかし、一流のマネージャーはほんのひと握りしかいない。我々は一流でありたい、一流として評価されたいと思いがちだが、まず諦めよう。今の自分のダメさを一旦受け入れよう。
今が底辺であるなら、あとは登るだけだ。今の位置を知らなければ、ゴールまでの道のりや距離は全くわからない。今の自分を受け入れなくても今の自分が変わるわけでは無い、今の自分に蓋をしても状況は一切変わらない。もし今よりも明日をほんの少しでも良くしたい、成果を出すにためには、まずこれを読むあなたが、自分のObjectを設定し、自分をSubjectとしてObjectの実現に向けて行動することだ。まずは自分からマネジメントを始めよう。
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