戦略参謀の仕事

おはようございます!
戦略参謀の仕事について書いていくのですが、体験的なことも含めて納得感と参考になった本がこちらです。

戦略参謀の仕事――プロフェッショナル人材になる79のアドバイス

戦略参謀

[新装版] 企業参謀 戦略的思考とは何か

今回は書評ではないので中身については、触れませんが経営戦略的な仕事をしている方や組織運営をされている方は読むと参考になることが多いと思いますのでおすすめです。

さてさて本題ですが、社員としての戦略参謀の仕事はコンサルとは少し趣が違います。
コンサルと違って常駐wしていますし、直接雇用されているけど経営者や経営陣にとって耳の痛いことも進言しないといけないですし、社内の抵抗勢力とも毎日顔を合わせないといけないですから、ちょっと面倒です。
もちろんコンサルの方達も面倒臭いことは多々あると思うので、どっちも大変な仕事ではあります^^;

大体からして出番があるということは、こんがらかったスパゲティー状態になっていて、何がどうしてこうなったというカオスな状態をどうにかしてくれというオーダーから始まりますw
でどうしてそんなことになっているかというと、当事者たちが自分たちなりにどうにかしようと色々な打ち手を打っているからなんですが、それが見当違いだとどんどんドツボにハマっていきます。
結果的にさらに問題の要因が見えづらくなり、問題そのものも複合要因で難解な状態になっているのが常です。

私の場合は、まずは現状把握から始めます。
具体的には、問題の渦中にいる人たちの行動、仕事の仕方を観察したり直接インタビューして、情報や思いや感情を読み出していくことと同時にどんな問題が起きているのかを観察して出し尽くします。
あとはあるべき姿と問題だらけの現状とを比較することで、ギャップが見えてきますからそのギャップを埋める手段、方法を考え出せばあとは重要で影響度の高いもので順番を決めて、実行していくだけです。

緊急と重要というマトリックスで優先度を決めるというのが、一般的に知られてますが、あれは使ったことあるとわかると思いますが、ほとんどのものが緊急かつ重要になってしまって、結局は優先度が決められないという経験ありませんか?
私が使っているのは、重要度と効果度のマトリックスです。
こうすると優先度はついていきます。

問題の方の相関関係はマインドマップで、整理します。
当事者にインタビューすると大体表層的な問題が原因と勘違いしていて、その問題を引き起こしている要因に気づいていないケースが大半です。
よくあるのがマニュアルがないので、業務がうまく行っていないから、マニュアルを作って周知するべきだというのがあります。
しかし、そういうところに限って実はマニュアルは存在していて、説明もしていたりするのです。
なのでマニュアルがないことではなくて、なぜあるのに実行されないのかというところに目を向けないといけませんが、注意喚起するべきということで
耳にタコ並にリマインドされているのに、実行されないままが続いていたりします。

冷静に考えればわかりますが、知ってるけど注意されているのにやらないのには、理由があるハズです。
そこに解決の鍵がありますし、適切な打ち手となりえるものが隠れているのです。
しかし、思い込みや問題を引き起こしている側の人たちの視点ではなく、自分視点で物事を捉えて考えているので、バカの壁を越えられないのです。
なので、私は常に問題のある側、引き起こしている側の心情や思考に目を向けます。
心情というのも大切で、人はロボットではないので正しいからといって実行するわけではないのです。
感情という素晴らしくも面倒くさい回路を持っているので、この回路のことを考慮した分析と打ち手にしないと行動を変えることは困難なのです。

ということで初手は現状分析と現状把握というのがこのお仕事の基本です。
そのためには傾聴が大切です。
知りたいことを聞き出す力もスキルのうちです。
ということでこれはシリーズ化して書いていきますので、よろしくお願いします!