71話目 マッキンゼー論文「21世紀最初の投資のビッグウェーブがやってくる。あなたの資本戦略は大丈夫？」をAI翻訳してみました。
今日もreading回。
21世紀最初の投資のビッグウェーブがやってくる。あなたの資本戦略は大丈夫？
21世紀最初の投資ビッグウェーブ到来。あなたの資本戦略は大丈夫？
2022年3月18日｜記事
Steffen Fuchs, Homayoun Hatami, Tip Huizenga, and Christoph Schmitz著
21世紀最初の投資ビッグウェーブがやってくる。あなたの資本戦略は大丈夫ですか？
ハードアセットへの投資の急増は、すでに疲弊しているサプライチェーンやプロジェクトのデリバリーシステムを圧迫する。資本戦略をいち早く転換したCEOは、競争優位を勝ち取ることができるかもしれません。
今から2027年までの間に、世界では実物資産に対する設備投資の波が一生に一度だけ訪れると言われています。その額は約130兆円1にも上り、重要インフラの脱炭素化や更新に向けたプロジェクトが目白押しだ。
しかし、このような投資に対して、迅速かつ効率的に対応できている企業はほとんどありません。多くの企業は、非効率的なサプライチェーンと時代遅れのプロジェクトデリバリー・システムを抱えています。ひとつには、インフレ、厳しい持続可能性要件、技術や規制の急速な変化を考えると、製造工場のような物理的資産の建設とコストの正当化は、数十年前よりもはるかに難しくなっています。さらに複雑なのは、次世代の資産は「セット・アンド・ゲッタイ」である必要があることです。
このような大規模な投資を実現するのは、もはやITやエンジニアリングの専門家だけの領域ではありません。CFOは、今後数年間の資本支出の増加（資本調達と配分の見直しが必要になる可能性がある）に対して適切な計画を立てていることを確認するために、資本プロジェクトのポートフォリオに関与しなければなりません。取締役会や株主は、このような大規模な投資に対するリターンや、事業目標の達成に向けた成功の可能性に特に関心を寄せているはずです。
何十年もの間、資本プロジェクトのリーダーは、原子力発電所、石油精製所、パイプラインなど、個々の投資を最適化しようとする手法に頼ってきた。平均的なプロジェクトでは、コスト超過が12億ドル（当初予算の79％）に達し、遅延は6ヶ月から2年に及びます。このようなアプローチは、風力発電所や太陽光発電所などの類似したプロジェクトが長期にわたって繰り返し実施され、従来よりもはるかに優れたパフォーマンスが求められる、新しい脱炭素社会や持続可能性への投資には適していません。また、プロジェクト中心のアプローチは、長期的な計画を必要とする資本集約的な取り組みである既存資産の脱炭素化には有効ではありません。低炭素化プロジェクトでは、従来の資本プロジェクトとは異なる考慮が必要です。例えば、再生可能エネルギー施設を建設する場合、必要に応じてバックアップ電力を供給するためのエネルギー貯蔵能力を構築する必要があるかもしれません。また、暴風雨や洪水などの気候変動リスクの脅威が高まっていることから、企業は資産の設計や設置場所について慎重に検討する必要があります。そのため、化学工場を海岸線に近い場所に設置し、輸送ターミナルに簡単にアクセスできるようにすることはできないかもしれません。
より確実なアプローチは、トップダウンで計画を立て、資本支出ポートフォリオの全体的な結果が最適化されるように各プロジェクトを開発し提供することを目的としたポートフォリオシナジスティック戦略です。この新しい戦略を実行することは、ビジネス上の大きな挑戦となります。必要な人材を調達し、サプライチェーンの障害を回避し、長期的なビジョンと目標を伝える能力だけでなく、精通したステークホルダー管理、資本市場の専門知識、複雑な承認プロセスへの理解も必要となります。
このように、困難な課題が山積しているため、企業は今もなお、この課題に取り組んでいます。しかし、一部の企業は、資本戦略にCEO主導の全体的なアプローチを導入し、データと分析を活用して、設計から納品までのプロセスを改善しています。本稿では、こうした新たなベストプラクティスが、資本の卓越性と価値創造の成長を促進し、先発企業の競争優位を実現する方法について解説する。
モビリティ、電力、ビルディングへの歴史的な投資急増
このネット・ゼロ・シナリオでは、モビリティ、電力、建物の3つのセクターグループが、物理的資産に対する支出全体の約75%を占めることになる。モビリティは、電気自動車（EV）や充電インフラへの投資を含め、支出の約40パーセントを占めると考えられる。エネルギーは20%で、再生可能エネルギー設備（太陽光発電所や風力発電所など）の開発、送電・配電ネットワークの改善、炭素分離回収・利用・貯蔵（CCUS）技術への投資などが含まれる。
半導体サプライチェーン。COVID-19 の大流行により、多くのサプライ・チェーンの脆弱性、特に急成長する半導体産業の脆弱性が露呈した6 。その結果、世界中の組織が、チップ生産においてより自給自足できるようなプロジェクトに多額の投資を行っている。米国では、「Creating Helpful Incentives to Produce Semiconductors (CHIPS) for America Act」に、国内半導体生産のための520億ドルが盛り込まれています。2022年1月、インテルはオハイオ州コロンバス郊外に200億ドルの新工場を建設すると発表した。同社はまた、ドイツに数十億ドルのチップ工場、フランスとイタリアに支援施設の建設を見込んでいる7。台湾積体電器は台湾以外に新しいウェハファブ工場の建設を計画している8。
公共インフラ。世界的に、政府は景気回復を促進するために公共インフラやサービスに投資している（図表 2）。
図表2
例えば、欧米では、数多くのアセットクラスにおいて、インフラプロジェクトに多額の資金が割り当てられています。2021年11月、米国議会は超党派インフラ法9を可決し、国の道路・鉄道インフラの再建、すべてのアメリカ人に高速インターネットアクセスの提供、清潔な水へのアクセス拡大、新しいクリーン電力技術への投資、気候変動の影響に対する国全体の回復力向上のために1兆2千億ドル（うち新規資金5千500億ドル）を充当しました(図表3).
図表3
欧州では、2050 年までに気候変動を抑制するというグリーン・ディールの目標を達成し、パンデミックからより強く立ち上がるために、EU は過去最大の刺激策を打ち出しました。NextGenerationEU と名付けられた 8070 億ユーロです10 。2022 年 3 月現在、NextGenerationEU の取り組みに資金を提供する復興・回復基金は、加盟国から 22 の提案を受け入れ、そのうち約 40％は気候目標をサポートしています11。
運用の課題
資産に対する予想される資本投資額は大きいが、労働力、設備、原材料の大幅な不足など、その実行を阻む障害も大きい。資本プロジェクトの実現は、すでに課題となっている。業界を問わず、プロジェクトは深刻なコスト超過と遅延に見舞われている。前述したように、平均的なプロジェクトでは、オーバーランが12億ドル（当初予算の79％）に達し、遅延は6ヶ月から2年に及ぶこともある。資本支出の増加という重荷は、プロジェクトの実行が予想される成長に追いつかず、壊れたシステムにさらにストレスを与えることになる（図表4）。
図表4
いくつかの市場では、熟練労働者の不足とコストの上昇が大きな問題となっています。例えば、米国では2031年までに現在の建設労働者の約41%が退職すると予想されており、現在の建設賃金動向は最近の相場をはるかに上回っています。金属や鉱業のような産業では、持続可能性の課題により、脱炭素化を加速させるための原材料の生産にさらなる圧力がかかるでしょう。
深刻な生産能力の制約により、多くの資産が予定通りに建設されない。例えば、ドイツが2030年までに陸上風力発電を600ギガワット追加するという要求を満たすには、推定20万基の設備を建設する必要があります。しかし、スペース、原材料、設備、労働力の確保は目標に遠く及ばず、承認にも時間がかかる。これらの問題に対処するには、政府、企業役員、資産所有者、請負業者、サプライヤー、サービスプロバイダーの間で、先見性と協力が必要とされる困難な作業となるであろう。
キャピタル・エクセレンスのための戦略
このような制約の中、さまざまな業界の企業が、すでに新種の資産に対する設備投資の最適化に取り組んでいます。効果的な資本管理の基本は、今でもすべてのプロジェクトに当てはまるが、これらの企業の経験から、検討すべき新たな戦略がいくつか見えてきた。
* サステナビリティを戦略として取り入れる
* 持続可能性を戦略として取り入れる。
* 技術やエンジニアリングの専門知識をC-suiteに代表させる。
* 資産に基づくエコシステムを構築する。
* より良い資本計画のために高度な分析を導入する。
サステナビリティを戦略として取り入れる。これは、以下の組織が行っているように、グリーンオペレーションを資産への投資と管理に不可欠なものにすることを意味します。
* ある農業・食品会社は、資源の消費をできる限り抑えた工場の立地や建設など、持続可能性と品質に重点を置いた、上から下までの優れた資本改革の旅に乗り出しました。この企業は、サプライヤーの選択、運営モデル、垂直統合のレベルを見直し、サステナビリティの実施を追跡するためのパフォーマンス管理ツールを設定しました。
* 建設業界のリーダーは、セメントやコンクリートなどの材料の脱炭素化において、3つの要素（再設計、削減、再利用）に焦点を当てることで重要な役割を果たしており、最大で48%の純排出量の削減を達成することができます。
* 例えば、シェルは、製油所の数を 13 から 6 に減らし 、電力、再生可能エネルギー、サービス（例えば、電気自動車の充電）など、より持続可能な事業14 に投資するための資金を確保することを計画しています。同様に、BP はネットゼロの道を歩み始め15 、トタルエナジーズは電力小売、再生可能エネルギー、未来のモビリティの分野でいくつかの買収を行った16。
* 純粋な新興企業は、バッテリー工場、再生可能エネルギー生産施設、グリーン水素電解槽、さらにはグリーン・スチールなど、環境に配慮した事業を構築している17。
組織的な ROIC スキームを確立する。利用可能な資本の量を考えると、組織は低リターンのために過剰な支出をする危険性がある。特に、ROIC が資本市場において企業価値を高める究極の重要業績評価指標となる可能性が高いことを考えると、ROIC 計画をしっかりと立てることで、長期的に企業の業績に影響を与えることを回避することができます。今日の投資の選択、つまり、いつ、どこに、どのように投資し、物的資産を構築するかは、組織の業績と今後数年間の生き残り能力に大きな影響を与えることになるのです。以下は、長期的なROIC計画の例です。
* 欧州のあるガス会社では、欧州グリーンディールが自社の資産と事業に与える影響を徹底的に評価しました。新しい規制により、今後 5 年で 5%、15 年で 30%、2050 年までに事業が停止する。この予測に基づき、同社は、利用可能な資本、組織の能力、新規制の影響が出るまでの時間を考慮して、新規事業に投資する15年計画を策定した。
* ある食品会社は、炭素の価格とサプライヤーや物流センターまでの距離などの変数とのバランスをとりながら、新工場の建設候補地を複数評価しました。さらに、完全な価値向上分析を行い、建設が必要なものの範囲を決定し、投下資本に対する提供価値の比率を最大化した。
技術やエンジニアリングの専門知識をC-suiteに代表させる。今日、C-suiteはビジネスリーダーによって支配される傾向があります。今後の技術的課題と、将来の成長に影響を与える資産に関する意思決定の重要性を考慮すると、企業は、エンジニアリングと技術の専門知識を取締役会に導入し、CTO（チーフ・テクノ・オフィサー）を任命することを検討するのがよいでしょう。
* 例えば、通信市場への早期参入を目指すある企業では、ネットワーク導入のプロジェクトマネジメントをCTOに直属の責任として課していました。このプロジェクトは戦略的に重要なものであり、コントラクターに管理させることはできないと判断された。
アセットベースのエコシステムを構築する。個々のプロジェクトから離れ、アセットクラスの企業は、請負業者、下請け業者、サプライヤー、テクノロジープロバイダーからなる成功するワーキングコミュニティを創出することができます。これらのエコシステムは、継続的な改善と、実現可能な技術的限界に向けたドライブという共通の文化に基づいて構築される可能性があります。また、リソース不足に関連する課題を解決するための重要な手段となり、毎回ゼロから始めるオーダーメイドのプロジェクトを作るのではなく、長期的なコストと納期の目標を達成するための共同ロードマップを開発できるようになるかもしれない。このようなエコシステムは、すでに進化しています。
* テスラは、欧州のバッテリー容量を拡大し、脱炭素社会の実現に必要なエネルギー貯蔵、グリッド利用、モビリティ戦略を実現するため、最先端の「ギガファクトリー」を建設中です。電池容量を必要な速度で拡大するためには、内外の関係者間の強力なコラボレーション、パートナーシップ、コミットメントが必要かもしれません。
* 同様に、公共インフラにおいても、電力会社は長期的なパートナーシップモデルへの移行を始めています。公共インフラの分野でも、電力会社は長期的なパートナーシップモデルへの移行を始めています。このモデルでは、請負業者は1つのプロジェクトではなく、複数のプロジェクトの入札に参加し、数年間にわたり仕事を提供することを約束し、長期的な収益を保証することになります。このようなパートナーシップは、オーナーとコントラクター間の信頼を築き、共同かつ反復可能なオペレーションモデルの開発を可能にし、コントラクターには契約条件を満たすために関連リソースとスキルを供給するインセンティブを与えます。その結果、学習曲線が生じた後、プロジェクトはより速く、より正確に、より少ない所有者の関与で提供されるようになります。
より良い資本計画のために高度な分析を導入する。アナリティクス主導の洞察は、資本プロジェクトやポートフォリオに取り組む組織の方法を変革し、プロジェクト開発の全ライフサイクルにわたって重要なビジネス上の意思決定に照準を合わせる可能性があります。企業は、資本ポートフォリオの最適化から計画の最適化、リアルタイムのプロセス追跡まで、プロジェクトのどの段階でも分析ツールを活用することができます。例えば
* インドのカリンガナガル工場で、タタ・スチールは3段階のプロジェクトで高度なアナリティクスを導入し、施設のパフォーマンスを向上させ、第四次産業革命技術の採用におけるリーダーの一人となったことで高い評価を得ています。
* あるエンジニアリング会社は、3年以内に利益を上げるために、全体的な収益性の要因を把握したいと考えていました。この会社は、高度なアナリティクスを使用して、過去6年間の何千ものプロジェクトのデータを評価し、プロジェクトの収益性を向上させるパターンを特定することができました。また、アナリティクスによって、既存のビジネスツールよりも予測精度が大幅に向上しました。
* ある石油・ガス会社は、AIベースのアナリティクスを活用して、1年以上遅れているプロジェクトの期間を予測し、リスクの高い活動を特定しました。機械学習（ML）アルゴリズムが、プロジェクトとスケジュール全体の過去のパフォーマンスを評価するためにトレーニングされました。このMLツールは、プロジェクトの総遅延をほぼ正確に予測し、主要なリスクアクティビティを特定しました。このツールは、プロジェクト実行中に使用すれば、数百万ドルの節約につながる可能性を秘めていました。
物理的資産の時代におけるキャピタル・エクセレンスの鍵は、それらを迅速に実行に移すことです。CEOは、COVID-19ワクチン開発時に企業や政府が行ったように、利害関係者を共通の目標に向けて結集させる必要があるかもしれません。また、既存の社内外のプロセスを加速させ、これまで以上に正確かつ迅速に資本プロジェクトを完了させることも可能です。その見返りは？
先陣を切った企業は、大きな競争力を獲得し、迅速に行動しない企業は、追いつくのに苦労することになるだろう。
著者について
シュテフェン・フックス（Steffen Fuchs
シニアパートナー、ダラス
ホマユン・ハタミ
グローバルリーダー、ケイパビリティ・プラクティス（パリ
チップ・ホイゼンガ（Tip Huizenga
シニアパートナー, シドニー
クリストフ・シュミッツ
シニアパートナー、フランクフルト
Raphaelle Chapuis、Becca Kuusinen、Piotr Pikulの各氏の貢献に感謝します。
この記事は、ニューヨークオフィスのシニアエディター、Rama Ramaswamiが編集を担当しました。
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