人を育てる組織の作り方｜マネジメントの本質は「邪魔をしない」
はじめに
Youtubeコンテンツ「コレカラ」では、ジンノ（編集長）と佐藤先生（北海学園大学）の対談を通じて、組織づくりやマネジメントの本質について考えます。特に「管理」と「マネジメント」の違いや、成長する組織を構築するためのアプローチについて掘り下げます。
今回のテーマは人を育てる組織づくりには何が必要か、です。管理者や経営者など上司の立場で人々を自ら能動的に動く人に育てるためにどうすれば良いのかを考えていくことにしましょう。
ジンノ
皆さんこんにちは。「コレカラ」編集長のジンノです。
佐藤先生
北海学園大学の佐藤です。
人材不足と組織づくりの課題
ジンノ
どの企業も人材不足は課題かなと思うんですが、組織の中の人間が育ついわゆる土壌づくり、組織づくりっていう課題を抱えている現場は多いと思うんです。ある組織で働いている先輩がいるんですが、いわゆる管理者、上司っていう人たちが、自力で部下を育てていこうっていう意識が 薄いんだそうです。現場を見てみると、つぶ揃いで優秀な人間はたくさんいるけど、日々の仕事で手一杯になっていて、組織をどうこうしていこうみたいなところにまで意識が向かないそう。人々の成長が見られない、という悩みなんですよね。
その先輩からすればちょっともどかしい状態にいるんだそうです。現状を改善していくためのディスカッションとか、（いい意味での）衝突もしていけるような組織が作れたら理想だけど、現実はそうでないというか。こういうシチュエーションだったら、先生はどこから手をつけたらいいと思うかなと。
佐藤先生
人々が成長するっていうことが、キーワードだね。成長する組織で、自分たちが成長するためにはどうしたらいいのか、みたいな。経営学に組織学習っていう理論があって、 それは文字通り、組織が学習していくということなんだ。例えば、状況に対応しながら、今までの仕事のやり方では対応できなかったものに対応できるようになっていくみたいに組織が変わっていく。これは、組織変革って言ったりするんだけど、このためには組織学習が大事だっていう考え方なのね。
で、この組織学習がこの成長の問題をうまく説明してくれるんじゃないかなって思いました。俺、いつも管理とマネジメントは違いますよっていう言い回しで端的な表現をすることがあるよね。 組織には2種類の捉え方があると思うんだ。1つは、管理者とか上司とか、もっと言うと経営者の人が、 人々をある意味動かすためのツール。経営者や管理者が自分で1人1人の部下に向かってあれやれこれやれって言ってればいいんだけど、でも現実にはそんなこと言ってられないじゃない。
だから、仕組みを作って、このルール通りやれよって言えば、自動的に人々が動くようになるよね。つまり、経営者からすると、人々を動かすためのツールとして組織を作るわけだよね。これだと、いわゆるトップダウンで仕事が降りてくるし、下の人たちはそのルールに一生懸命従っていれば、自分たちはどう動いたらいいのかを判断することができる。こういう形でのトップダウン型のやり方を「管理」と呼んでいて、管理のもとでは、組織っていうのは人々が動かされるためのツールなんだよね。
ジンノ
システム的な。
佐藤先生
そうそう、役割分担のシステムみたいな感じね。で、もう1つが組織学習っていう分野の話。
ボトムアップ型の組織学習
佐藤先生
自分たちがいつもやる仕事のやり方とか、または仕事のやり方に関する常識ってある じゃない。例えば、クライアントからクレームが来たら、チーム全体で共有して、問題解決のためのチームミーティングをやることにしているとか。伝票はこういう風に回すんだとかさ、細かいことも含めてね、色々仕事のやり方ってあるじゃない。 これを組織ルーティンっていうんだ。
仕事のやり方って色々あってさ、要領よく仕事をやった方がいいとか、もっと丁寧にやった方がいいとか、いわば常識みたいなのがあって。俺たちは知らず知らずのうちに、いつものやり方で、常識的に仕事をやってるよね。この時のこの仕事のやり方のことを組織っていうことってあると思うんだ。このときの組織っていうのが組織ルーティンに当たる。
「うちの組織が変わんないから」とか、「頭固くってさ」っていう風に言うときって、俺たちの仕事のやり方が変わんなくってさっていう意味で言うことあると思うんだ。つまりは、その組織の内実っていうのは、仕事のやり方の集合体を指している。自分たちが思い込んでいる仕事のやり方みたいなものだね。これがいわば組織って呼ばれるもののもう1つなのね。組織＝組織ルーティンってわけ。
この場合では、組織が変われば、俺たちの仕事のやり方も変わるし、対応できる状況にも変化が出てくるってことになる。だから、組織学習を通じて、俺たちはその常識みたいな仕事のやり方を変えていくことで、いろんなものに対応できるようになるっていう。成長とか 学習は完全に後者だよね。組織学習っていうか、自分たちの仕事が変わっていくってことが、簡単に言うと自分たちの成長じゃん。今までは対応できなかった仕事が対応できるようになる。
てことは、俺たちが学習をして、いつもの仕事のやり方とは違う仕事のやり方、組織を作る、持つことによって対応できるようになったら、「俺たち成長したよね」ってことになるわけでしょ。教育とか成長っていうのは、その意味では学び、つまり自分たちが学ぶかどうかであって、誰かが教育の機会を提供してくれることとは全く関係ないと思うの。
つまり、上司とか管理職に教育する意図なんてないって思った方がいいと思うんだ。なぜかというと、さっき言ったように、上司とか管理職にとっての組織は動かすためのツールだから、 教育するためのツールではないのさ。操り人形をやるための糸みたいなもんだからね。だから、ここに教育なんてもう発想もないわけさ。教育とか成長とかっていうのは、自分たちが学ぶってことにのみおいて実現できるわけだから。
だから、その意味では、組織観が上司と部下では全然違うんだってこと。で、教育とか学びたいとか、またはそういう成長をしたいんだったら、部下である自分たち自らするしかないんだよね。だから、上司とか管理職とか、 少なくとも経営者には期待しない方がいいし、経営者はそんなことこれっぽっちも考えてないよっていう。
ジンノ
そっか。じゃあ、いわゆるその組織をシステム的に構築している経営者目線だったりとか管理者目線から見た組織作りと、現場レベルで学習して個々人が成長していくっていう意味での組織作りは、ある意味乖離してるんだ。
佐藤先生
そう、全く別のこと。トップダウンとボトムアップっていう感じで。トップダウンで人を動かすための組織と、ボトムアップで自分たちの仕事のやり方を変えていくという組織作りと、2つの組織作りがある って感じなのね。で、成長っていうのが議論できるのが、そのボトムアップ型のいわゆるその組織作りの方なんじゃないかと。だから、ボトムアップ型っていう言葉から分かるように、自分たちで組織を変える必要がある。
だから、自分たちが環境とか状況を判断して、そこから俺たちはこういう風にやっていきましょうっていう風に現場で話して、もちろん管理職も含まれてると思うんだけど、そこでいわば草の根的に組織とか仕事のやり方、つまり組織ルーティーンを変えていくってことによって、結果として自分たちが成長していく ってことになるわけ。だから、その意味では、やっぱりボトムアップ型でやるしかないんだっていう風に割り切った方がよくて。なので、さっき言ったように、上司に期待しない方がいいっていうのはそういうことね。上司の人たちが組織って言った時の組織のイメージと、自分たちが仕事をやる場としての組織のイメージが全然違うので、そこで対話不可能状態になってるっていうか。なんか違うことを同じように話してるような感じになっちゃうんじゃないかと。だから、その組織観の違いが上司と部下の間にはあるんだってことを知っておいた方がいいかもしれないねっていうアドバイスなんだ。
どうやってボトムアップの組織をつくるか
ジンノ
今回フォーカスを当てていくべき部分は、いわゆるそのボトムアップ型のアプローチで現場や組織を作っていく人間っていうのを主人公として捉えた時に、何から着手していけばいいっていうか。例えば、自分と同じような考えを持っている現場レベルの人間を作っていきたい、増殖させていきたいってなった時。現場では業務で手いっぱいで、与えられた仕事以外は考えてられない状況だとは思うんですよね。その中で、どこから状況を打破していけばいいのか。
佐藤先生
すごく重要な問いで、実は組織学習の分野でも、最初はそこに焦点が当たってたんだ。
例えば、組織学習が行われる、つまり組織が変わっていく、良くなっていくっていう時に、人々が問題に気付かないとさ、そもそも状況を変えようと思わないじゃない。
1人1人が曖昧な状況の中で「これは問題だよね」と、例えば最近お客さん減ってきたよねみたいなことについて、そんなこともあるんじゃないかってスルーするところを、「いや、これはまずい、おかしいんじゃないか」って気づけるかどうかが一番大事だよね。
で、曖昧さの下での学習っていうんだけど、これに気付けないで、結局学習が始まらないっていう壁があるわけじゃん。だから、1人1人が状況とか、または環境の変化に敏感であるってことを管理者としては促すっていうのが管理者ができる仕事ってことになると思う。
しかもそれに気づいた人がいても、今度はその人がなんか行動を起こそうってならないと話が始まらないよね。で、行動を起こす時にも壁があって、なんでかっていうと、例えばバイト君が働いてるとこだったら、俺バイトだし、または従業員の1人だし、または新米だし、 こんなこと勝手にやっちゃまずいかな、みたいなことになることも多くない？これ、役割制約学習って言うんだけど、役割が制約されていて、あなたにはその権限ないから自由にできませんよみたいなことになってしまうこともある。やっぱ遠慮しちゃうというか、このためには権限移譲をしてあげるってことが大事だって話になるでしょ。
で、権限維持もされていて、その人が違和感を感じたら自分の行動に変えるってことができたとしても、今度はその変わった行動が波及していかない、組織全体に広がっていかないと、また問題もあるわけじゃん。この時に何が起こるかっていうと、傍観者的学習って言って、あいつなんか勝手なことやってる、俺たち知らないけどねってなっちゃう。こうならないように、例えば上司が こいつのやってることいいからみんなでやろうぜ、という風に引き上げて広める役割を管理者がしなければならない。
こんなふうに、いくつか壁があるのさ。これを打破して促すことによって人々が学習を始めやすくなるし、それが組織で広がって成長するっていうことに繋がりやすい。
「邪魔をしない」取り組みとしてのマネジメント
ジンノ
面白い。多分、さっきの先輩が置かれてる状況は、ある意味傍観者的制約っていうところに自分1人が置かれてる状態なんじゃないかと。その先輩に対して周りからよくやってるねって言われるらしいんですよ。なんかすごく頑張ってるねみたいな。本人からすれば「『他人事じゃなくて、お前もこっちに来いよ』と思ってる」って。
個人から組織に波紋が広がっていく流れがあるですね。で、その各セクションごとにぶつかる課題があるんだっていうところを自分の中で精査して、次はあいつは今度この壁にぶつかるだろう。だったらこういう制約を打破しておこう、促せるようにしておこうっていうところが管理者の仕事になっていくっていうことなんですね。
佐藤先生
そうなんだ。管理職がなんかをするじゃなくて、邪魔をしないっていうのがマネジメントの本質なんだよね。
積極的になんか学習しろとか教えてやるっていうのは管理になってしまうので、だから余計なことしちゃダメなの。 管理職はあえて何もしない。むしろ彼らはほっとけばおかしいと思うし、ほっとけば何か始めるし、ほっとけばみんなで共有しようぜってなるはずなんだ。
これを邪魔しないってことが実は大事で、だから邪魔する要素を省いていくみたいな、ある意味直接的に手を下せないっていうか、これこそがマネジメントの本質だって思うのね。 人々はほっといても成長するものなんだから、邪魔しないって考え方。だから、それを促す、邪魔をしないっていうようなことが大事なんだ。
ジンノ
水の流れみたいな学習の流れを、各所でせき止めるものがあるから、それをうまく取り除いてあげるっていうことが大事だよねっていうことですね。
佐藤先生
そうすると組織は意外とうまく回るんじゃないかっていう風に考えられていて、だからこそそれを促した方がいいって話だよね。
ジンノ
例えば、さっきの例で、違和感に気付くっていう部分。売り上げがちょっと下がってることに対して、「こんなもんだよね」じゃなくて「やばいじゃん」って気づくその感度、 問題意識に対する感度を上げるためにできることってあるんですか。
佐藤先生
これはある意味個人レベルでの学習力みたいなところだと思うんだけど、それすごく大事だよね。その人が気づかないと話が始まらないわけで。で、その敏感さというかね、感度を上げるっていうことって、言いかえれば、その人が理解力があるかどうかじゃん。つまり、状況を見て、その状況をおかしいと思えるかどうかだよね。例えば、状況は最悪で自分も血みどろになってるのに、「俺大丈夫です」って言ってるような人もいるじゃない。
なんか状況おかしいと思ってるのに、いや、これは何も起こってませんみたいに思い込んじゃうってことがあるよね。その人がなんで自分の考えとか信念を変えられないのかっていうと、 そもそも、世の中を自分なりに理解しようとしてないからだっていうことができるわけ だよね。この意味では、理解力、理解する力っていうのをその人が持っておくということがとても大切。
だから、個人が理解をするような状況をどうやって作っていってあげるか、 その人の考えを自分自身で変えていこうって思えるような状況を用意してあげるっていうことが大切。
たとえ考え方を教えても、その人が考えるかどうかのマインドの問題があるから、ほっといても何も行わない可能性もあるんだよね。 でも、基本的には人は考えるものだっておきながら、その人のそれを邪魔しないように状況を用意してあげるってことがマネジメントすることになると思うのね。
だから、例えばその問題のある状況に直面して、対話をしながら、これがどういうことなのかっていうことを一緒に考えていくみたいな作業すると、対話の中で今の状況、俺たちやばくね？ってなることもあると思うんだよね。ほっといても動かないんだったら、対話の中で何が問題なのかを一緒に考えていくことによって、 何かがおかしいって気づくこともできるわけだよね。これをダイアログとか、または対話って言ったりするんだけど、そういった対話を通じて、問題に気付くきっかけを作ってあげるってことは、できるかもしれない。
ジンノ
ある意味こう、刷り込みじゃないですけど、この危機感、問題意識みたいのを自然と促して、自然とそいつも感じるように促していくというか、刷り込まさせていくみたいなことが大事みたいなことですね。
佐藤先生
そう。だってさ、ほっといたら日常的な仕事に埋め込まれちゃうじゃん。別に仕事できてるからいいやってなっちゃうし、仕事できちゃうから別に問題じゃないとも言えてしまうわけでしょ。 だけど、話してみると、最近お客さん少ないよねみたいな雑談から始まるわけじゃん。これってやばいっちゃやばいよねみたいな話になって、家帰って考えてみると、確かにあの時話したことってやばいよなとかって考え出すかもしれないよね。
で、そういったきっかけを作るためには、他者との関わり、または対話、ダイアログが効果的な場合もあるし、もしかしたら管理職の人がそのうまい促し方とか、いろんなことができると思うんだよね。 「今なんか問題ないかな」とか「 仕事にうまこまれちゃってるかもしれないけど、なんか変なことない？」って聞いてあげるとか、そういう口火を切るきっかけを作ってあげるってことが1つ方法としてあり得るかと思うんだ。
ジンノ
意外とシンプルなんすね。
佐藤先生
うん。とっかかりはね。で、もう1つは、やっぱその人自身が行為してないとダメなんだよね。自分が思ったように行為する状況をやっぱり用意してあげることだよね。何やってもいいと思ったら、なんかやろうと思うじゃない。最初からこれできないって思うと、やっぱ考えるのやめちゃうじゃない。だから、ある程度自由にしてあげる。よく「泳がす」って俺言うんだけど、これ学生にも同じことが言えるよね。学生なんか、どうせほっといてもろくなことしないじゃんっていう風に思って、管理したがる先生も多いんだけど。
でも、俺はあえて泳がしますよって話をするんだ。絶対失敗するってわかってても泳がすんですと。で、ケツ拭く覚悟だけ持っておく。お尻拭くための雑巾を持ちながら後ろから追っかけてる心理なのね。結構ストレスフル。
だけど、ミスった時になんでミスったのかなとかってか会話できるし、本人は俺は自由だって思いながら、先生がまさか後ろからついてきてるとは思ってないわけなんだけど、自由に動くからいろんなことに気づいて、俺これおかしいと思うんですけどっていうのが始まるかもしれないでしょ。管理職の仕事はそういう感じなのかなって個人的には思う。
ジンノ
めちゃくちゃ面白いです。そもそも今回の話は、組織っていうのが、管理者目線でのシステム的な組織構築と現場レベルでの組織作りっていう2つのパターンがあるよねって話でした。現場ではいわゆる個人はじめ組織が学習してるフローというものがあって、その学習の流れの中で関所になる問題、課題っていうのが出てくるから、それをうまく取り除いて個人を 学習させていく、レベル上げていくっていうアプローチが大事なんだっていうところが、めちゃめちゃヒントになりました。ありがとうございました。
まとめノート（議論の要約）
人材不足と組織づくりの課題
ジンノ：「どの企業でも人材不足が課題です。しかし、上司や管理者が部下を育てる意識が薄く、日々の業務に追われて組織全体の成長を考える余裕がない現場も少なくありません。こうした状況をどう打破すれば良いのでしょうか？」
佐藤先生：「成長する組織には『組織学習』が必要です。これは、組織全体が状況に対応しながら新しい仕事のやり方を学び、変化していくプロセスです。」
管理とマネジメントの違い
佐藤先生は、組織には2つの捉え方があると説明します。
1. トップダウン型：管理
管理者や経営者が組織を動かすためのツールとして構築。
明確なルールや仕組みを設定し、それに基づいてメンバーが動く形。
2. ボトムアップ型：組織学習
組織メンバーが自らの仕事のやり方を見直し、改善していくアプローチ。
チーム全体で課題を共有し、新しい方法を模索する。
成長する組織を作るために必要なこと
成長するためには「学び」が欠かせません。しかし、佐藤先生は次のように指摘します。
「教育や成長は、外部から与えられるものではなく、個々が自ら学ぶことによって初めて実現します。」
上司や管理職は「部下を教育する」と考えるのではなく、学びや成長の邪魔をしない姿勢が求められるのです。
学びを促進するための具体的なステップ
組織学習を進める中で、以下の課題と対応が必要です。
1. 問題意識の喚起
メンバーが現状に疑問を抱き、問題を認識することがスタートライン。
曖昧な状況に敏感になれるよう、管理者が対話を通じて意識を高める。
2. 権限の移譲
「自分には権限がない」と感じることで行動が制限される場合があります。
管理職が適切に権限を委譲し、メンバーが主体的に動ける環境を作る。
3. 行動の波及
個人が変化を起こしても、組織全体に広がらなければ効果は限定的。
上司が変化を評価し、広めることで波及効果を高める。
管理職の役割とは
佐藤先生：「管理職の仕事は、メンバーの学びや行動を妨げないことです。過剰に干渉せず、むしろ自然な流れを促進するのが理想的なマネジメントです。」
たとえば、対話やダイアログを通じて問題に気づく場を提供することが、効果的なサポートの一例です。
問題意識を高めるための工夫
ジンノ：「現場でメンバーの問題意識を高めるために、具体的にどのような工夫ができますか？」
佐藤先生：「雑談の中からヒントを得ることもあります。たとえば、『最近お客さんが減ったよね』という話題をきっかけに問題意識が芽生えることがあります。対話を通じて、自分たちの現状に対する理解を深めるのが重要です。」
結論：成長を支える組織づくり
人材育成や組織成長の鍵は、管理職が「管理」ではなく「支援」を意識することです。
「学びを促す環境を作り、邪魔をしない」というシンプルな考え方が、結果として組織全体の成長を導きます。
本日のまとめ
成長する組織には「組織学習」が必要。
管理職は「邪魔をしない」という姿勢を持つ。
問題意識を高め、行動を広げる仕組みを整える。
現場から始まるボトムアップのアプローチが、組織を大きく変える力となるのです。