「自己浄化・自己成長する組織」から

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3点に注目したい。
　１．新型の世界観や組織構造は旧型のそれを内包するが、逆は成立しない。
　２．新しい世界観が「優勢」になるかどうか。
　３．組織構成員の世界観と組織構造を整合させる

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A　高速で量子的に市場が世界が変化する。顧客がみえない。誰が競合かわからない。顧客の嗜好が変化している。モノよりもコト。実利よりも意義…。多くの変化が観察されているが、これを「自分の組織」に対して照らし合わせるケースは少ないように感じる。

B　組織というのは人類の歴史とワンセットである。人類のもつ優勢な「世界観」が、人々の集合形式（組織）へと反映され、これが人類を大きく進化させてきた。

A　人々の持つ「世界観」は非常に重要であり、この「変遷」は組織の好適な体制に強い影響力を及ぼす。

B　既存の組織を運営しそれに慣れている方々からすれば、自分達のやり方・居心地の良い環境に対する異分子として感じられることになる。頭でわかったふりをして、新しい組織モデルを導入しても、それは浸透しない。

A　新しい「世界観」を誰が導いてくるのか？が重要になる。平均的には若い世代かもしれない。しかし、熟練した方であっても、いち早く、次の世界観を有する方もいる。このような、新しい次世代の世界観を有する人が、何を思うか？という観点に立つことが重要になる。

B　最近よく言うティール組織もそうである。口でティール組織といって、そのモデルをインストールしようとしても、無理である。重要なのは世界観が組織になじむか、その世界観が組織で優勢となり自己浄化機能を発揮するかどうかである。

A　組織形態というのは手段であるが、目標を実現するための「実運営」を担うものであり、非常に重要である。同時に、組織形態は優勢な世界観と紐づくことから、これは組織文化にも強く影響する。組織文化は戦略を制限することから、目標そのものの設定レベルにも影響を及ぼすことになる。

B　社会課題を重視する傾向。互いを尊重し合う風潮。利益よりもESGを志向する。…。大きな変化というのは既に起こっている。これらは世界観の変化であるものの、多くの企業の組織形態は、従来型組織を踏襲し、修復・修繕を繰り返す程度である。

A　新しい世界感が、その組織構成員にとって優勢となるのであれば、組織体制そのものを組み直す必要がある。逆に、優勢にならない（優勢にできない）のであれば、無理に転換してはならない。転換は非常に重い負担を産む。しかし、新しい世界観を有する人々がイキイキと働き、そこから持続的なバリューを発揮することに繋がるため、必要な改革である。

B　自己浄化しながら、自己成長していくというのは理想形である。これを無理と考えるのか、新しい世界観に基づき、その世界観ベースで組織を改めて構築しようとするのか。後者が望ましい。このときに、今の組織ベースで思考したり、テストしてはダメである。

A　新しい世界観や組織形態は旧型モデルを内包するが、その逆は成立しない。組織構成員の世界観と組織構造を整合させることが、重要である。

 

/2018.01.26 JK