なぜ組織は、あなたのやる気を損なうような管理をするんだろう？ 11月13日 Management by Objectives and Self-Control 目標管理の狙い
今日のテキストは、1954年に発行され、69年後の現在でも参考にする人が後を絶たない、#ドラッカー マネジメントの古典かつ名著『 #現代の経営 』11章 目標の設定と自己統制 より。1987年版では 上巻 175〜184ページです。⇩⇩⇩⇩
#11月13日 月曜日。今週も始まりましたね。
今日の #ドラッカー365の金言 テーマは
#Management_by_Objectives_and_Self_Control （目的と自己管理によるマネジメント）
#目標管理の狙い
今日のACTION POINT は、
#目標によるマネジメントは広く導入されました 。
#自己管理によるマネジメントのほうはそれほどありません 。
#なぜでしょう ？
自己管理によるマネジメントが普及しないのはなぜ？という質問は、あなたの組織は、自己管理によるマネジメントを採用しないのはなぜ？という質問に言い換えているものと思います。
自己統制はより強い動機づけをもたらす
さて、「ハーツバーグの動機づけ論」によれば、
人がやる気が高まる要因は、目標達成感、上司、同僚、お客様から認められ、結果を評価されること、有意義でやりがいある仕事内容、創造的にやれる仕事、権限が与えられ、自主性が尊重され、仕事への責任感を持ったとき、などです。これらの要因が十分あるときに、人は仕事へのやる気・意欲が高まります。
一方で、メンタルヘルスに問題を抱える社員が多い企業において、社員の不満は次の８つである、と言われています。
成長の実感がない
自分で考えて仕事をすることができない
あまり自由に意見が言えない
自分の努力が評価されない
職場の人間関係、上司関係が良くない
コミュニケーション不足、チームワークがない。
部門間のセクショナリズムが強い
所属している組織を愛せない
報道にあるように、日本の企業は「やる気」＝働く熱意、が世界最低で、それが原因かわかりませんが、30年、社員の給料は上がっていません。
そのせいか、
やる気が最低
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仕事の成果上がらず
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儲からず
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社員の給料上がらず
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負け組で意欲減退、やる気ますます下がる
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さらに成果上がらず・・
という「マイナスのスパイラル」に陥り続けた30年の日本企業なのかもしれません。
しかし、この自己決定権・自己コントロールによる経営を現実化するには、これまでの考え方、やり方の大幅な変更が必要です。ドラッカーはこう記してます。
自分自身の行動を統制しうるためには、マネジメント者は、自分の目標がなんであるか知っているだけでは足りない。彼は、自分の行動とその結果とを、目標に照らして評価し得なくてはならないのである。したがって、マネジメント者たちに対しては、事業の主要な活動領域の全分野に共通して適用できる、明確な、評価基準を必ず与えなければならない。これらの評価基準は、正確なものでも、また厳密に数量的に表されなければならないという性質のものでもない。しかしそれは、少なくとも明確で、単純で、合理的なものでなければならない。これらの基準はまた、適切なものであって、企業内の人々の注意と努力とを、向けられるべきところに向けるものでなければならない。それらはまた、信頼しうるものー少なくとも誤差の範囲が把握され、理解されうる程度のものである必要がある。それらは、言ってみれば、聞いたり読んだりすればすぐにわかるもの、複雑な解釈や哲学的論議を必要としないものでなければならない。
つまり、何によって評価されるのか、という評価基準が明らかで制度化されなければ、目標達成管理による経営から、自己決定権・自己コントロールによる経営に変換することは困難になる、ということです。
たとえ内的動機である働く熱意を持つ社員であっても、それが評価されなければ、あるいは、低評価となれば、それは熱意が奪われ、仕事に取り組んでも無駄だ、とやる気が失われてしまうのです。
本来、誰もが熱意を持って仕事に取り組み、その優れた仕事の結果、好結果に結びつき、利益が増え、評価される、というサイクルによって、熱意が増していく、そういうシステムが必要でしょう。
問題を自ら発見して解決する、そんな熱意あふれる社員が増えた企業・組織は自然と成長していきます。現在のわが国には、そういう企業・組織が足りません。前述引用記事によれば、やる気溢れる社員が米国は35％に対し、わが国はたったの5％です。あなたの企業や組織が、熱意ある社員割合が10％、15％と伸びていく企業・組織に変われば成果も変わります。そんな組織にしてみませんか？
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