日本の企業規模別の人事制度への取り組みは大体こんな感じ

人事制度ほど各社各様なモノは無いのではないだろうか。
しかし、議論がしやすい様に、大まかに以下の様に区分してみた。

企業規模が零細企業（F1）だと

「おー、おまえ、子供が出来たのか！給料上げておくな！」

等の「社長の鉛筆舐め評価」が中心であり、意外と上手くいっているところも多い。

そして、企業規模が30～70名程の中小企業（F2）になると「公平な評価」を求めて

「そろそろ人事制度を～」

と人事担当者と社長で簡易的な人事制度を作る。
簡易的である為、結局は社長が鉛筆を舐める事になるが、はれて人事制度としての運用が始まる。

社員数も100名を超え（F3）、そろそろ社長も鉛筆を舐めきれなくなったあたりで、制度としての機能が求められる様になる。
これまで

「どうせ最後は社長がやるから～」

といい加減な評価をしてきた幹部達が、評価者としてまったく機能していない事に気づく。評価者研修等を慌ててスタートするのもこの頃である。

やがて、企業も成長し（F4）、上場を～と検討がスタートした時に、主幹事証券会社から

「上場審査に耐えうる様な人事制度を作った方が良いですね～」

等の様な事を言われ、証券会社から紹介された人事コンサルティング会社が入り、本格的な人事制度が作られる。

そして、無事上場した後（F5）

「上場後すぐに成果が出ないなんてことがあってはいけない」

と一気に成果評価に振れていく。
先日上場を果たしたHR系企業B社のある部門では、セールスフォース社で有名な「the model」を採用し、それに伴い定性的評価を止め、GPIとKGIの成果評価のみで人事評価を行う事となった事もこの様な話の流れであろう。

一方、古参の大企業（F6）では「検討につぐ検討」が行われており、MやC等の人事コンサルティング会社がひっきりなしに出入りし、通信K社やエレクトロニクスH社の先端的な事例を紹介されながら進めていくものの、

「うちには合わないのではないか？」

の様な話で遅々として進まない状況が見られる。

何かに裏付けられた話ではないが、筆者の周りの話ををまとめると上記の様になる。

▶各フェーズでの注意事項

各フェーズで陥りがちな注意事項は以下の通り。

かなり偏った話かもしれないが、皆様の実感としてはいかがであろうか。

カトキチ＠人材・組織開発コンサルタント