ユーザベースから学ぶ「組織崩壊」と「カルチャーの再生産」後編
はじめに
前編はこちら
改めてここまで赤裸々な話は、常識的に考えてNewsPicksでやるべきでは...？と冷静に思った次第です
器の大きい、ユーザベースさん、岩澤さんには本当に感謝です🙏
モノグサは岩澤さんがFounderであり代表を務められているUB Venturesさんにシードラウンドのリード投資家として出資いただき、その後もずっとフォロー出資いただいています
日本のVC業界は米国のそれと比較して、起業家出身のVCが少ないことがあげられますが、UB Venturesさんは数少ない起業家出身のVCです
PMFの方程式を知っているとか、資金調達のイロハを知っているとかはどうでもよくて、シンプルに「起業とかスタートアップ経営ってめっちゃしんどくね？」っていうトラウマめいた体験に基づく、リスペクトが大事なんだな、と改めて実感しました
後編では、組織崩壊を招くという弩級のしんどい経験をされた岩澤さんから、非連続な成長に向けて、仕組み化や組織化を進めていく(進んでいく)ミドルステージのスタートアップにおいて、どう「カルチャーの再生産」をしていくかのお話をお伺いします
私のゴーストが(オーナシップを)囁いている
岩澤）
冒頭のミドルステージでやったほうがよいことに繋げるのであれば、今の従業員140名っていう規模感って、創業期を見ていたメンバーって多分マイノリティですよね？
細川）
はい
岩澤）
そういう意味では、ここから更に成長していくためには、今モノグサにいる140人が、モノグサは自分のものだって思える状況をつくるアクションを起こしていくことが大事だと思います
振り返ってみると、ユーザベースも当然色んな壁にぶち当たっているんですが、先ほどの７つのバリューもそうですし、新しい事業をつくるのもそうですし、何かマネジメントからの仕掛けを通じて、ユーザベースがその時いるみんなのものになっていく、ということをやり続けていた気がします
細川）
バリューだけでなく、会社そのものを？
岩澤）
そうです
つまり、そこで働いているメンバーと会社が同化する、この会社は自分の会社だって思えるようなイベントを作れるかどうかが、ミドルステージから次にいくきっかけになっているんじゃないか、という仮説を持っています
細川)
直感的にとてもよく分かります
岩澤）
細川さんがいたリクルートもそうじゃないですか
リクルートって働いている人みんな、リクルートは自分の会社だって思ってる、って言われるじゃないですか
細川）
そうですね
もちろん色んな人がいますが笑
例えば自分はリクルートのIPOのプロジェクトをやらせていただいたんですが、言ってしまえばあの規模の案件であれば、よっぽどのことがなければ上場できない、ということにはならないわけでして
岩澤)
はい、そうですね
細川）
なんですが、審査書類でⅡの部ってありますよね
あくまで審査のための書類で表に出るものではないものなんですが、「リクルートのⅡの部」っていうものは、ちゃんとしなければならないというオーナーシップがすごい自分の中であって
なので、かなりこだわって作っていたんですよね
それはなんでそうしたかというと、リクルートって自分の会社だと思っていたのもそうですが、これまで色んな先輩たちが作ってきて、たまたま自分にバトンが渡されているという感覚があって
なので、絶対に恥をかかせるわけにはいかない、という気持ちがありました
岩澤)
なんかこう創業者が介在せずに、攻殻機動隊のゴーストじゃないですけど
細川）
私のゴーストが囁いてる？笑
岩澤）
そうそう笑
そういうものを社員が感じられている状態って、めちゃくちゃ強いんじゃな
いかって思うんですよね
細川）
あぁ、そうですね
岩澤）
多分リクルートもそうですし、手前味噌ですけど、ユーザベースもそうだったと思うんですよね
リクルートの俺でである限り、こんなプロダクトは許されないとか
細川）
こんなサービス品質は許容できないとか
岩澤)
そうそう
このサービス出して、こんなトラクションじゃありえない、とか
多分そういう当たり前基準みたいなものを作れるかどうかな気がします
細川）
カルチャーとか伝統とかって、歴史が作っていく、時間をかけて作られていく側面はあると思うんですよね
ただ、リクルートもユーザベースさんも、言ってしまえばそこまで歴史はない中で、そういった文化が根付いているということは、必要なのは時間じゃないんですよね
多分、いや絶対最初からそうだったんですよね
そういう、オーナーシップが一人ひとりに醸成されるイベントって、さっきの７つのバリューの話以外に何かあったりしますか？
コンパウンドスタートアップの本質
岩澤）
やっぱりNewsPicksやFORCAS（現スピーダ顧客企業分析、スピーダ顧客企業データハブ）といった新しいサービスのリリースや、INITIAL（現スピーダスタートアップ情報リサーチ）を買収するというようなイベントが輪郭を作っていった気がします
そういう意味では、新しい事業を立ち上げること、例えばNewsPicksなら梅田さん、坂本さん、佐々木さん。
FORCAS、INITIALだったら佐久間さんみたいな、その時スピーダは100人、200人の規模に大きくなっているわけなんですけど、その大きな所帯を率いていたメンバーがもう一度ゼロイチをやっているのを見れたんですよね
だからモノグサであれば、竹内さん、畔柳さん、細川さんがもう一回ゼロイチをやることによって、モノグサをゼロから作った時の場面を、今の140人が追体験できる
それによってプロダクトに対する強度とか、事業の立ち上げのスピード感とか、モノグサとしてこだわらなければいけないポイントみたいなものを再確認できる場、というものが大事な気がします
細川）
今の話でいうと、事業という単位も含めて、創業期の体験をする、ということに勝る会社へのオーナーシップを醸成するイベントはないんじゃないか、ということですよね
岩澤）
そうですね
細川）
たしかにリクルートも、失敗も含めて色んな事業を立ち上げることにチャレンジをし続けたからこそかもしれないですね
それは仰る通りかもしれないです
岩澤）
なんか実はそこってめちゃくちゃ本質的な気がしません？
細川）
そうですね
モノグサはこれまでワンプロダクトでやってきていて、もちろんまだまだ足りない部分はあるんですが、初期から比べるとめちゃくちゃ進化していて
逆に、初期から使っていただいているお客様やユーザーって、よくあのタイミングで使い始めてくれたな、っていう驚きと感謝が自分の中にはとてもあって
そういった創業期から見ている、経験していることから根付いている何かは確かにある気がします
言われてみて、すごくそう思いました
岩澤）
今、コンパウンドスタートアップやマルチプロダクトというキーワードで、色んなプロダクトやサービスを重ね合わせてARR100億、200億以上を目指していこうって言われているじゃないですか
でもこれって、当然数値的な成長はそうなんですけど、どっちかと言うと、プロダクトや事業を立て続けに出していくことが、その会社のカルチャーの再生産や、よりカルチャーを浸透させるための手段として使えている会社が、やっぱり大きくなっていってるんじゃないかと思っています
既存事業vs新規事業？
細川）
あぁ、すごく納得感、腹落ち感があります
一方で、そういった新しいチャレンジが出来ているのって、例えばユーザベースさんであればスピーダという祖業がちゃんと成長していて、キャッシュフローを生んでいるからだと思うんですよね
でも、先ほどの話でいくと、そういう経験って新規事業に携わっている人しかできない、という構造になると思っていて
この既存事業をやっている人と、新規事業をやっている人の間での分断みたいなものってなかったんですか？
岩澤）
めちゃくちゃありましたよ
細川）
笑
岩澤）
めちゃくちゃあります
「いや、俺ら既存って言われるの嫌だ」とか「なんでNewsPicksやスピーダAsiaは新しいことやって、スピーダJapanはひたすら数字追わなきゃいけないんだ」みたいなことはありましたよね
細川）
そうすると、カルチャーを再生産していくことや、オーナーシップを醸成していくことから、少し矛盾というか逆のベクトルが働く気もするんですが、これはどうやって克服されてたんですか？
岩澤）
そもそも、既存事業は守らなきゃいけない、みたいな発想自体、ある意味アンコンシャス・バイアスで
スピーダ自体も、当時はプロフェッショナルファームしかターゲットにできていなかったんですよね
実際、その後何が起こったかというと、事業会社にもターゲットが広がっていく
そこで全然違う景色に出会うわけですよね
事業会社と一口に言っても、エンタープライズもいればSMBもいる。首都圏もあれば地方や海外法人もある
そういう風にどんどん多様化していくし、あと今だと特許リサーチのプロダクトも出てきて、もっと言うと、そもそもスピーダから派生したのがFORCASでもあるし
なので、実は守りじゃないんですよね
細川）
そういうことですね
もちろん数値目標は追いつつ、既存じゃない、守りじゃないという風に事業を進化させていくということですね
スピーダの方のマインドセットはどう変わっていったんですか？
岩澤）
やっぱり、新しいことにチャレンジし続けていくということが、変わっていく唯一の手段だったと思います
細川）
そこはすごく納得なんですが、新しいことへのチャレンジって、トップダウンでやっていくべきなのか、ボトムアップでやっていくべきなのか、そこはどうでしょうか？
岩澤）
基本的にトップダウンでいったことって上手くいってない気がしていて
ヒントは必ず既存のお客さんにあると思うんですよね
めちゃくちゃ使ってくれている人からのフィードバックとか、厳しい意見をぶつけられて失注してしまった案件とかにめちゃくちゃヒントがあると思います
例えばINITIALとかも、なんでスピーダでスタートアップの情報取れないの、というお客さんからの意見がスタートですし
FORCASなんて、スピーダの中にあったターゲットリスト作成っていう機能があるんですけど、営業企画の人たちは、その機能だけでいいから使わせてくれないか、というご意見が結構あって、そこに特化したプロダクトを作ってみよう、という流れで生まれているんですよね
なので、結果として最後に意思決定しているのはトップなんですけど、何をやるのかというヒントはお客様の中にありました
細川）
なるほど
だから、さっきの組織崩壊のところで話にあったように、現場の情報が握りつぶされずに、ちゃんと共有・議論されて、意思決定をされていくというサイクルが大事ということですね
起点は現場やお客様にあるのだから
だからこそ、それを実現させるためには、ベースの部分のオープンなコミュニケーションやポリシーが必要だ、ということですね
岩澤）
上手く繋げますね
細川）
笑
竹内はよく、「一次情報大事！」とよく言うのですが、色々繋がった感覚があります
モノグサはBtoBtoCのビジネスをしているので、塾や学校の経営者の方や現場の先生方の意見や情報も得られますし、エンドユーザーの生徒さんや学習者の方からのフィードバックも頂戴します
そういった一次情報を上手く事業開発に繋げられると、創業時には描いていなかったもっと広い未来が見えてくる気がします
岩澤）
ちなみに、学生の方は今何人くらいMonoxerを使われているんですか？
細川）
有料アカウントベースで数十万人の学生の方に使っていただいています
岩澤）
それはもう宝庫じゃないですか
玉石混交ではなく玉しかないと思います
細川）
そう思います
めちゃくちゃ使ってくれているユーザーもいっぱいいますし、それはもう意味不明なくらい
岩澤）
そこは掘ってみたいですね
神みたいなMonoxerユーザーの学生の方がいて、そういう人たちってどう使っているのかな、ってとても気になりました
やっぱり、ユーザーの一次情報起点で、新しい事業や新しいプロダクトをつくることへのチャレンジがより重要になってきているのかもしれないです
それによって、創業期の追体験を、今モノグサにいる百数十名の社員がする
細川）
そうかもしれないですね
それを先ほどのような既存事業vs新規事業のような分断ではない形、上手く全社員が同じ感覚を持って取り組めるか、という気がしてきました
ちなみに、新規事業を立ち上げる時のセオリーとして、いわゆる既存的なものと切り離して、出島のような形でやるべし、という考えがあると思うのですが、あれは大企業に当てはまるもので、スタートアップには当てはまらないんでしょうか？
岩澤）
前提としてリソースは分けた方がよいと思います
ただ、やっぱり同じ場にいることは大事だと思います。それが相互の刺激になると思うので
例えば、スピーダからNewsPicksに異動したいというケースもありました
だったら、スピーダでここまでやり切って異動しようね、という話もできるし、実際ユーザベースではお互いに刺激しあいながら、相乗効果で事業が立ち上がっていました
むしろ、新規事業のメンバーからしたら、エンタープライズ営業のノウハウをスピーダのメンバーから学びたいみたいなケースもありますし
細川）
たしかにその通りですね
まとめ的な話ではないんですが、会社が大きくなっていく、変わり続けていく中で、会社へのオーナーシップを醸成し続けるという活動が、ミドルだろうがレイターだろうが、それこそIPOした後だろうが、成長し続けるためには必要なことなんだと
その時に、新規事業や新しいことへのチャレンジを通じて、色んなメンバーが創業期を追体験していく
だからといって、もちろん何でもやればよいってものではないと思うので、お客様やユーザーの方の一次情報を吸い上げて、事業に繋げられる仕組みが必要で、そのためにはオープンなコミュニケーションだったり、心理的安全性が必須である、ということですかね
あなたの所属する組織に「らしさ」はありますか？
岩澤）
そうですね
やっぱり、スタートアップとしての強さをつくるためには、モノグサらしさ、みたいなものが重要じゃないかと思っています
例えばプロダクトへのこだわりであったり、ユーザーへの誠実さだったり、色々ならしさがあると思うんですが、それをいかに再生産できる機会を作り続けられるかだと思うんですよね
例えばリクルートもそうですし、手前味噌ですけど、ユーザベースって他の企業と比べて、めちゃくちゃ新しい事業をつくることにチャレンジしていると思うんですよ、大なり小なり
つまりそれって、もう教育の場じゃないですか
その教育の場が多ければ多いほど、多様な人材が事業をつくれるようになって、結果として会社を強くしていくことに繋がると思っています
そういう個性あふれるメンバーが、続々と現れたとしても、遠心力じゃなくて求心力
求心力としてモノグサらしさみたいなものを維持するために、オープンコミュニケーションという、コミュニケーションのベーシックな原則が必要になってくる、ということじゃないかと思っています
細川）
なるほど...
岩澤）
事業をボコボコつくっているだけでは、どんどん遠心力が働いてしまうので
細川）
たしかにそうですね
あまり接点ないのですが、サイバーエージェントも、サイバーエージェントっぽさ、らしさを感じます
岩澤）
そうですね、DeNAも、DeNAっぽさがある
細川）
新規事業をいっぱいやっている、という観点でいうと(ピー)ってどうですか？
岩澤）
あまり、っぽさは感じないかもしれないです
なんでかと考えると、遠心力が働いているからな気がします
細川）
そういうことですよね
それぞれのスタイルがあると思うので、どっちが良い悪いという話ではないですが
岩澤）
楽天とかは？
細川）
っぽさありますねぇ
岩澤）
っぽさ、らしさを持っている会社って、やっぱり挑戦の打席の数が多い気がする
トップダウンで、決まったオペレーションの型に合わせて動かしていくというマネジメントだと、らしさはやっぱり見えてこない
細川）
たしかに、仕組みやオペレーションとしてのらしさはあるかもしれないですが、その通りな気がします
岩澤）
例えば、細川さんって、一橋大のハンドボール部だったじゃないですか？
一橋大のハンドボール部らしさってあります？
細川）
ありますね
岩澤）
それって、入部した時には分からないと思うんですよね
段々とらしくなっていく。で、4年生のときにはいつの間にか部のカルチャーを体現する存在になっている
それって、身近に挑戦の打席に立っているロールモデルがいるからかもしれないですね
細川）
そうですね
ロールモデルとの近さは大事そうですね
ただ、その時にも背中を見せるとか、一緒やるだけでは足りないんでしょうね
いかに距離が近かったとしても
岩澤）
部活の場合は4年生は必ず引退して、どこかで自分たちが最上級生になる
その時って後ろにだれもいないじゃないですか
だから強制的に挑戦の機会を得られる
一方で、会社はそうではないから、戦略的に挑戦の機会を作っていかないと、らしさの維持ができないっていうのはあるかもしれないです
会社として新しいチャレンジをし続けるために必要なことは？
細川）
深いですね...
ただ、今日は予定していたことが全然話せなかったです笑
岩澤）
全然話さなかった笑
細川）
ただ、収穫はとてもありました
感覚として思っていることでも、ここまで言語化されたものはあまりないかもしれないです
ARR100億円のためには、コンパウンドだ、マルチプロダクトだ、とか色々ありますが、非財務的、人的資本的な話として、新規事業をやる意味を整理したものはあまり見たことがなかったです
岩澤）
創業期を追体験するような挑戦の機会をいかに多く、いや、いかに多くのメンバーがその打席に立てるか
モノグサさんはまさにその分岐点にいる気がします
細川）
モノグサも色々新規事業にチャレンジしてはいるのですが、スピーダからFORCASが生まれたようなｍ祖業的なところから新しい事業に繋げていくことや、世界を広げていくことの仕掛けはもっとできるといいな、と思っています
岩澤）
モノグサさんはいつ新規事業を踏まれるんですか？
細川）
それは検討に検討を重ねて...
岩澤）
めちゃくちゃ大企業っぽい回答になってる笑
細川）
笑
一次情報はいっぱい持っていて、優秀な人達が熱意を持って働いてくれているので、何かのきっかけで大きく飛躍する気はします
あー、分かってきました！
岩澤）
分かってきた笑
細川）
ただ、そういう新しいチャレンジをしようとなると、オペレーションどうするっていう話に絶対なる
例えば請求フローはどうする、とか
だからコーポレートを強くしないといけないんですね
チャレンジしたいんですか？どうぞやってください、と構えられる状態じゃないと、トラブルを潰しこむことで精一杯になっちゃう
岩澤）
コーポレートの強化
細川）
そうですね
コーポレートが強いと、新しいチャレンジにつきもののオペレーション上のトラブルをすぐ潰せたり、未然に防ぐことができる
それによって、世界を広げるためのチャレンジがもっとできるようになる
岩澤）
ネクストアクションに繋がりそうですね
細川）
はい！
色んな人から、コーポレートが強くないと会社は強くならない
メルカリもコーポレートが強かったから、ああいう風に大きく成長したよね、って言われることが度々あって
半分は同意できて、半分は本当にそうなのか？どういうことなんだろう？って思っていたんですよね
仕事がないコーポレートって、個人的にかなり辛い感じがあって、コーポレート組織の拡張や投資に踏み出しきれなかったところがあったんですが、今日色々と繋がりました
岩澤）
素晴らしい
細川）
はい、今日は本当にありがとうございました！
あとがき
connecting the dotsというか、伏線回収というか、自分が点として持っていた知見や課題感がすべて繋がった感触を得られました
実際に、この後、コーポレートでいくつかのポジションをオープンさせていただきました
ミドルステージのスタートアップと一言でいっても、それぞれ色んな会社や状態があるように、一概に何が正解/不正解かは決められないことは事実としてあって
ただ、やはり先輩から学ぶことは多いし、それらを自分なりに咀嚼して、一本筋を通すことと、それを共有することの重要性を認識させていただきました
なお、モノグサでは引き続き積極的に採用活動をしております！
私に直接ご連絡いただく形でもまったく問題ありませんし、今回のテーマについて議論したい、ということもウェルカムです！