人材コンサルタントのキャリアを考える パート２
皆さん、こんにちは。カタリストエージェントの勝田です。
前回の投稿では人材コンサルタントのキャリア形成として、「コンサルタント編」をお届けし、コンサルタントのキャリアについて考えていきました。
詳細は下記の投稿をご覧ください。
今回は人材コンサルタントのキャリア形成の2回目として「マネジメント」について見ていきたいと思います。
人材紹介会社のマネジメントは何をするのか？
私も長い間、人材紹介会社でマネジメント職に就いておりました。
その時にもよく聞かれたこととして
「人材紹介会社のマネジメントの仕事は何をするのですか？」
ということがありました。
単なるKPIを管理する人ですか？プレーイングはするのですか？など色々言われた経験があります。
もちろん、KPIの管理や自身のプレーイングも大事な仕事です。
しかし、私はマネジメントとして最も大事な仕事は以下の２点だと考えています。
■人材紹介会社のマネジメントの仕事
・担当業界全体の顧客に責任を持ち、マーケット自体を創造していくこと
・メンバーを育成していくこと
まずは担当業界全体に責任を持ち、マーケット自体を創造していくという点についてです。
マネジメントは言うまでもなくメンバーと違い、個人ではなく組織（＝管轄しているチームや部門など）についての責任があります。もちろん業績達成という責任は当然ですが、もっと対外的な視点に目を向けてみることがより大事だと思います。それは、顧客に対する視点です。
具体的には、特定のある企業や個人ということよりも担当業界全体の顧客（＝企業・個人）に対して責任を持ち、顧客の課題に対して組織を通じて解決していくということです。
更には、組織を通じて新たなマーケットを創っていくこと
このような業界全体に対して組織を通じて影響力を発揮していくことこそ、私は一個人では成し遂げられないマネジメントに課された責任とミッションだと考えています。
メンバーの育成について
次にマネジメントの仕事として重要なのはメンバーの育成です。これはもちろん人材紹介の業界に関わらずあらゆる業界のマネジメントに求められることですが、特にサービスでの差別化が難しい人材紹介の業界においてはこのメンバー育成がそのままその会社の競争力となる点で非常に重要です。
育成の仕方は色々あると思いますが、KPIのようなプロセスマネジメントではなく、顧客に対する商談力や提案力のスキルを身につけさせていくことが基本ではないかと思います。
そのためには商談同行やロープレなどによりマネジメントが積極的に見本を見せていくことやメンバーが場数を踏める機会を作っていくということが重要です。
その上で足りないスキルを研修や勉強会、あるいはOJTなどで補っていくやり方がいいのではないかと思います。
以上、今回の投稿では人材紹介会社におけるマネジメントの役割として大きく二つの点について見てきました。
マネジメントか？プレイヤーか？
最後に誤解がないようにお伝えしておきますと、実は人材業界のキャリアにおいてプレイヤーとして経験を積んでいくこととマネジメントの方向に進んでいくことにおけるキャリアにおける上下というものは全くありません。
むしろ業界経験が豊富な人ほど何歳になってもプレイヤーとしてバリバリ活躍しているのが人材業界の世界です。
人材紹介会社でのキャリアを考える際、マネジメントとプレイヤーの違いは単なる役割の違いでしかなく、そこに上下や優劣がある訳ではないという点は認識をしておく必要があるでしょう。
とは言っても最近、「マネジメントにはなりたくない」とか「プレイヤーの方が稼げる」のような理由でマネジメントを志向する人が業界全体で減っていることはとても気になります。
会社の方向性を決めるという点でマネジメントの果たす役割はとても大きいと思います。今回述べたような「マネジメントしかできない仕事」というのもあるので是非、参考にしてもらえればと思います。
次回は人材コンサルタントのキャリア形成の第3回目として、見方を変えて人材コンサルタントのスキルを活かして事業会社の人事（リクルーター）になるケースを考えて見たいと思います。お楽しみに。
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