採用がうまくいく会社とそうでない会社の差って!?

採用費用は投資？費用？でわかる!?

あなたの会社は、毎年どれぐらいのコストをかけているだろうか。

利益の何パーセントは採用に充てるべきという指標があるわけではないが、
採用予算を決めておくことは必要だろう。

お金という資源を「できる人材」という別の資源に換えることは、経営の一歩だ。

では、資金の何パーセントを人財に換えればいいのか。
それを決めるのが社長の仕事であり、その割合で企業の将来が決定する。

そしてその割合を決める決定的な要因が、社長の人材観なのだ。

私が採用のお手伝いをさせて頂いた企業では、純利益の2～3割にあたる、年間5000～7000万円を1年間の採用費用に充てていた。

この予算の中には、内定者懇談会の費用や、採用後の研修費などは一切含まれていない。

候補者の募集や各種媒体への広告費、ホームページの作成、SEO対策、説明会の会場費など、純粋に採用までにかかる経費。

高いと感じる人は、コストとしては失われる額にフォーカスされてしまうのだろう。

実際に1年間採用をしなかったとしたら、研修費や媒体費など、年間1億円以上の利益が出ているだろう。

採用をやらなければそれだけ利益が増えると考えるから、「高い」「もったいない」と思ってしまうのだ。

逆に考えると、5000万円～7000万円の採用費用を安い投資だと思っている社長さんの場合は、採用した人材がもたらすものに焦点が当たっているから。

「よい人材」ほど確実な投資の対象はない。利益の3割も投資してよりよい人材が採用することができるのであれば、「安い投資」といえるのだ。

いまだに「人は育てるものだ」と思っている社長は多い。
確かに新卒採用の場合はある程度、会社の看板で仕事をしても恥ずかしくないレベルまで、教育をする必要だ。

だか、経営者の人材観としては「人は育たないものだ」という事を
しっかりと認識しておいた方がいい。

教育では決して補えないもともとの「素材のよさ」というものがあり、
その壁は努力では決して超えられない。

大切なのは、実際によい素材を集めてくれるためには、お金も労力も含めて全力をかけるべきだという意識を社長がもっているかどうかだ。

これを私は、その会社が伸びていくかどうかのひとつの判断基準と考えている。

良い人材はリスクを背負ってでも採用したい

伸び続けている企業は、より良い人材を上手に補充して、なおかつそれを上手に教育している会社だといえる。

そうやっていれば、会社が伸びていけば、より良い人材を採用しやすくなるのは事実。

中小企業の社長さんの中には、「大手だからより良い人材が採用できるんだよ」「大手だからそういう戦略がとれるんだ」という人も多い。

なにかというと、大手だから…という理由をいう。
本気で知恵を絞ろうとしていないし、ましてや、「順番」を取り違えていることに気付いていない。

大手だからより良い人材が取れるのではなく、より良い人材を採用していったから大手になった。

最初っから大手企業ができたのではなく、より良い採用戦略を立てて、
より良い人材を地道に取っていった会社が結果的に大手企業になっている。

経営というのは極論をいえば、「確率」の世界である。
まず、投資をして、あとから回収をすることが、「経営」だ。

採用もそれと同じだ。
本当により良い人材を取りたいと思うのなら、先に投資をしなければならない。

高給を払ったり、やりがいのある仕事をつくり、レベルの高い人材が「やりがい」を感じるような条件や環境を先につくってしまう。

こうしたことは投資である以上、「リスク」を伴うのは当たり前だ。

それを理解したうえで、できるだけ勝率の高い勝負をやっていくのが、できる社長であり、伸ばしていく社長でもある。

リスクを背負っているからこそ、自社に必要な人材はどんな人材なのか、そういう人材を取るためにはどんなアプローチが必要なのか、真剣に戦略を考えて、実行をしていく。

ところが、「つぶす社長」は、何とかしてリスクを負わないで、より良い人材を採用しようと考えてしまう。

将来の核になる人材をハローワークで探そうとしている社長は典型である。

経営は「三国志」に例える社長も多い。
三国志の世界と自分の会社をダブらせて話をする。

そうして、「結局のところはできる人を動かくのは、お金じゃないんだよね」などといってしまう。

ちょっと考えればすぐにわかることなのだが、三国志の豪傑たちは「国」のために動いたのだ。

「天下太平」という大義名分があったから、そこに人は自然と集まってきたのだ。

それを、株式会社と同じというのはどうだろう。他人が経営する「株式会社」のために身命をなげうって集まってくる人などいるのだろうか。

2010年以降は超個人主義といわれる時代になったにも関わらず、古き良き時代の回想と過去の栄光を引っ張っている社長さんも多い。

特に創業者、創業者一族が会社を経営している場合は、この傾向が強いのが特徴。

また、いろいろなビジネス書には、いろいろな名だたる有名企業の経営者が、「古典から学ぶことが多く、三国志から学んだ」と書かれているから、それを請売りしてしまう社長さんも多くなっているのが特徴。

優秀な人材がほしいといいながらも先行投資をしない社長は、豊作を望みながらも種をまこうとしていない農民と同じだ。

間違った採用をしてしまうのは!?

私はビジネスマンに必要な要素として、「素頭のよさ」、「素直さ」、「パワー量」という事をいっている。

そのためか、採用のお手伝いをしていたときは、「素直な人がほしい」といわれる。

「素直さ」はビジネスマンとして重要な要素です。

「素直な人がほしい」というのは、解釈を間違えてしまうと、大変なことになるキーワードであることに気付いたのは、エージェント業に入って2年半経った頃だった。

とある中小企業の社長のは、「素直な人がほしい」＝「イエスマンがほしい」という事を間接的に表現をしたいいい方でつたえた。

これは、勘違いをしてしまう理由の一つである。

私がいっている「素直さ」というのは、自分の価値基準をもったうえで、自分の知らない事を学ぼう、やってみようという素直に思える人間の事である。

イエスマンを採用するという事は、自分の価値基準をもたない。
些細なことでも他人に頼らなければ判断できず、そのため、永久に一人で仕事ができるようにならない。

できる人材と即戦力になるの人材とはまったく違うのである。
できる人材は自分の価値基準をもっている。
自分の意見をいいながら、よりよい選択をしていく。

即戦力というのか会社の言いなりになり、自分の意見をいわず、会社の方向へ進んでいく。

できる人材というのは、はっきり言って使いづらい。
自分が納得しなければ決して動くことはない。

素直な人は理屈で納得できなくても、「そうしなさい」という上司がきちんとした結果を出していれば、素直にやっているみることができる。

反対に、いくらもっともらしい理屈をこねても、上司が結果を出していなければ決して従わない。

それどころか「それって、おかしくないですか？」と逆に問題点を指摘されてしまう。

つまり、できる人材は、言葉ではごまかされないという事である。
上司にとってはそんな部下は使いづらい。

採用する立場であれば、鋭く、まともな質問をしてくる学生や応募者を採用する方が賢明である。

「あいつは仕事はできるが扱いにくい」という社員は、やはり大切にしていく必要がある。

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