リモート雇用のその先に見える世界とは-ディバータ代表インタビュー-
グローバルマーケットで戦うために、英語対応は必須
CareerFly羽二生（以下羽二生）：本日は、株式会社ディバータ代表加藤さんに「外国籍社員のリモート雇用における実態」についてお話をお伺いします。貴社では、積極的に外国籍社員を採用されていますが、現在何名ほどいらっしゃるのでしょうか？
Diverta加藤氏（以下加藤氏）：15名の外国籍社員が在籍しています。そろそろ全体の半分が外国籍社員の構成になりそうです。エンジニアポジションに関しては、既に外国籍社員が半数を超えています。
羽二生：どのようなきっかけで、外国籍採用を積極的に行うようになったのでしょうか？
加藤氏：創業当初から、日本の経済が縮小していく中、グローバルマーケットで勝負をしてみたいと思っていました。その上で、グローバルで勝負をするなら、まずは英語の仕事環境を作らなくては、そして外国人の感覚を身につけなくてはと思っていました。
そこで6年前、社員にグローバル企業になることを宣言し、とりあえず一人目の採用として、日本語が話せないアルゼンチン出身の留学生をインターンとして3か月間受け入れました。結果、なんとか業務を進めることができると分かり、社員として雇用しました。このエンジニア採用を皮切りに、外国籍社員の採用を徐々に広げていきました。
羽二生：最初の外国籍社員が日本語を話せないケースは珍しいですね！なぜ一人目の外国籍社員に対して、日本語力を求めなかったのでしょうか？
加藤氏：いくつか理由があります。
まず、我々がグローバルに挑戦したいからです。グローバルマーケットで戦いたい日本のローカル企業が、グローバルから来た人たちに日本語を強要することはナンセンスです。
我々が外国籍人材のいるマーケットで仕事をしたいのであれば、日本国籍社員に英語力を求めることの方が必然だと考えます。
次に、優秀な人材採用において、日本語力を求めないことが絶対的に有利だからです。
例えば、インド学生の場合、彼らの仕事をしたい国として、第一志望はアメリカです。MicrosoftのトップもGoogleのトップもインド出身です。世界トップレベルで活躍する先輩たちを見ていると憧れと可能性を感じますから、希望することは当然のように感じます。
では、彼らが日本に働きに来る理由はなんでしょう？すでに世界的に給与水準は魅力的ではなくなり、インド出身のスターもいません。となると、ほぼないのではないでしょうか？それでもありがたいことに、日本に興味がある、日本に行きたいと言ってくれる方も一定数います。ただ、「日本語力」という大きな壁が、日本企業への就職を難しくしています。一方、日本語力を採用時に我々が求めなければ、日本に興味がある外国籍人材にとって数少ないチャンスとなります。採用において、完全にブルーオーシャンです。弊社はIT企業なので、優秀なエンジニアの採用は必須ですが、日本国内の熾烈なエンジニア採用競争に巻き込まれることなく、選りすぐりの人材を採用することができます。
さらに、エンジニア採用という観点では、日本語よりも英語ができることの方が圧倒的に価値があります。なぜなら、最新の情報は英語で書かれることが前提な上、誰もがアクセスできるインターネットに、ものすごい速さでアップデートされています。
例えば、AI技術において、基本論文をどれだけ読み込むかが技術理解と進化に繋がります。さまざまな論文が、半年前の技術がもう古いという凄まじいスピード感で発表されています。英語ができるということは、この早い情報の波に乗り続けられる可能性が高いといことです。
これらの観点から、日本語力を求めず、英語が話せる優秀な外国籍人材を採用することが、弊社として大きなメリットであると感じています。
変化を受け入れるメリットを伝えることが、社員を動かすコツ
羽二生：外国籍社員を受け入れるにあたり、当時社内から反発や不安の声はありましたか？
加藤氏：ありました。日本語が話せない外国籍社員を積極的に雇い、日本国籍の社員に英語を学ぶように伝えていたので、日本国籍社員のコミュニケーション負荷がかりますから、当然の反応だと思います。
ただ、我々の所属するIT業界は、人口もマーケットも縮小する日本にとどまる事無く、グローバルにビジネスを展開しないと未来はありません。
そのため、日本国籍の既存社員には、会社が目指す方向性はもちろんですが、それだけでなく社員個人として、外国籍を受け入れる・英語を話せるようになることが個人的なメリットにつながることを根気強く伝えました。
メリットの一つが給料です。日本語しか通じない日本マーケットだけで仕事をするよりも、より大きなマーケットであるグローバルで仕事ができる方が、給料の上がり幅が大きくなります。そのため、英語を話せるようになるメリットの一つとして、給与が上がりやすくなることを伝えています。
実際に、弊社に良い事例の社員がおります。彼女は、もともと英語を話せなかった経理担当の社員です。英語習得に意欲的で、業務でも積極的に英語を活用しようとしました。外国籍社員の受け入れやコミュニケーションも積極的にチャレンジしています。Google翻訳を利用しながらビザの手続き、外国籍社員とのやり取り、福利厚生の対応や高度人材受け入れに関連する申請全般を対応しています。英語を使う業務ができるようになることで、彼女自身の現時点での市場価値は上がっているでしょう。実際、どんどん給料は上がっています。
羽二生：なるほど。社内でロールモデルが出て、英語が使えるようになり、外国籍の方と仕事ができるようになることが、自分の利益（給与アップ）に繋がることが目に見えると、モチベーションにもつながりますね。
加藤氏：何かを始める時、何のためにやるかを明確にする。それが既存の社員へどのようなメリットがあるのか、社員にとってどういうインパクトがあるか明確にしてあげることは大切です。
もう一つはエンジニアに言えることですが、日本国籍社員が英語を理解するメリットとして、技術力を高く保てることが挙げられます。前述したように、最先端のIT技術は英語でどんどんアップデートされています。それを英語でキャッチアップできないと、エンジニアの世界で取り残されていきます。実際、日本国内のwebエンジニアの技術は、海外に比べて2~3年遅れているように感じています。英語力を身につけることにより、最先端技術を学び続けられることは、社員個人としても大きなメリットです。
羽二生：英語を話せるようになることは、企業にとっても個人にとってもメリットの多いことなのですね。
実際に、日本国籍社員の英語力向上はどのように行ったのでしょうか？
加藤氏：具体的には、いくつかの取り組みがあります。グローバルを目指すと決めた頃に半年かけて月数十時間、アプリやSkypeなどを利用する英語マラソンと呼ばれるコーチング教育を行いました。同プログラムを導入すると、実は英語ができる「隠れ英語喋れる人」を発掘できます。そのような社員に対して、積極的に外国籍社員とのコミュニケーションを取るように促します。そうすることで会社の雰囲気も変わっていきました。現在は、各人数万円/月程度を限度に英語学習の費用サポートをしています。私も最初は英語が話せなかったので、ここ3年くらい英会話のプライベートレッスンを週３～４日朝から受けています。おかげで早起きにもなりました。（笑）
次に、外国籍社員と日本人社員のコミュケーションをとる環境です。外国籍社員の採用要件は、高く設定しています。つまり、彼らは様々な知識や知見を其々持っており、日本国籍社員は外国籍社員から学ぶことがある状態が作れています。もちろん、相互に仕事を学んでいますが、日本国籍社員から外国籍社員に積極的に声を掛ける必要性が重要です。自然とコミュニケーションが必要な環境を作ることで、日本国籍社員の英会話への抵抗感を減らしています。
羽二生： 今回のテーマである「リモート雇用」について、ここからより深くお伺いしていきます。リモート雇用は、どのように実現・推進されているのでしょうか？
先を見据えた準備と工夫で、フルリモートワークを実現
加藤氏：リモートで雇用する前に、まずリモートワークに挑戦しました。完全にリモートワークに切り替えたのは、コロナ渦中でしたが、その前からリモートワークへの移行準備はしていました。グローバルで仕事をする上で、場所に縛られずに仕事ができる環境は必須だと考えていたからです。その準備として、リモートワーク体験を行いました。弊社にはマレーシアの支社があります。そこを活用し、チームの半分をマレーシアに派遣しました。比較的リモートワークに適応しやすいエンジニア以外の、営業や事務メンバーにも海外からのリモートを経験してもらいました。
この経験を通じて、場所も時差もあるリモートワークをした際、どのような障害があるのか、何を解決すべきなのかを明らかにできました。
一番問題に上がったのは、対面の業務と比較した際にコミュニケーションが減ってしまうことでした。相手に話しかけるタイミングがわからない、相手が見えないことの難しさが反映されたのだと思います。ここで、では相手が見えるようにするには？という考えではなく、相手が見えない状態でどのように仕事をするか、を考えました。コミュニケーションが減ることで課題になることは、情報の共有と理解です。この課題を解決するため、リモートワークではない時でも、ドキュメントや資料をちゃんと書く、議事録をつけて読む、などを徹底するようになりました。
このような取り組みが着実に定着できるようになった矢先、コロナ渦になりました。
ある程度リモートワークのベースがあったため、問題なくフルリモートへ移行できました。
羽二生：リモートワークは、今後も続けられるのでしょうか？
加藤氏：社員には、基本的にこのやり方と体制を続けていくと伝えています。企業の中で、リモートワークは一時的な状態であると言ってしまうと、不具合があったとしても、以前の状態に戻るまで耐えようとしてしまう。それでは、今後実現するかもわからない「以前の状態」まで、非効率的な仕事を続けることになります。歴史を見ると、世界的な感染症は2年以上続いています。また、10年以内に大規模な感染症が発生する可能性もあります。そうなると、10年のうち2年はまたリモートワークになる可能性があるのです。その都度、社会的混乱の２年間を耐え忍ぶよりも、混乱中も仕事ができる体制にシフトすることで、影響を強く受けずに仕事を続けることができます。そのため、弊社は新しい働き方を継続することを決断しました。
羽二生：先を見据えて、リモートワークへの移行準備が整っていたのですね。リモートワークを一時的にして、元の働き方に戻されている企業も多数見受けられる中、継続するコツはありますか？
加藤氏：大切なことは、経営者や組織のトップが、リモートワーク継続を宣言することです。富士通やNTTが、大所帯でも環境の変化に適応できているのは、トップの宣言があったからこそではないでしょうか。
リモートワークがうまくいっていないという企業を見ると、多くが一時的なしのぎかたとしてリモートワークを利用しているようです。短期的に見ると、一度仕事の仕方を壊し、再構築しなければいけないので、一時的に効率は落ちます。ただ、長期的に見ると必要な労力であることがわかるでしょう。長期的なメリットをとって、短期的なデメリットを受け入れる覚悟が、経営者に必要なタイミングです。
羽二生：なるほど。トップの強い意志表示は、明確な企業運営に必須ですね。
フルリモートワークにも適応できる環境が整っていた貴社ですが、一度も対面でお会いされていない外国籍の方とリモートワークをすることは、少々違った工夫が必要だったのではないでしょうか？
外国籍社員とのリモートワークで見えた、２つの重要スキル
加藤氏：はい、工夫はもちろん必要です。まず、リモートで採用する場合ですが、リモートで採用し、そのままリモートワークで仕事をする社員を採用し始めてから、より「読解力」と「ライティング力」を重視するようになりました。
なぜなら、リモートワークではテキスト上のコミュニケーションが多く発生するためです。特に時差がある環境でリモートワークを行う上で、正しく伝え、正しく理解する力がないと、仕事を間違えて遂行してしまい、修正等時間のロスにつながります。
GitLab（ギットラボ）というアメリカの会社は、完全フルリモートワークを創業時から行いながら上場を果たしました。同社も、入社条件の中に、高いライティング能力と読解力を掲げているようです。
「ライティング能力」と「読解力」に関する採用基準は、国籍関係なく設けています。日本国籍候補者に対しては、論理的思考や読解力を図るテストを実施し、その点数を見ながら採用しています。外国籍候補者に対しては、英語での適したテストをまだ見つけられていないため、学歴を一つの物差しにしています。また論理的思考については、面接中に論理の破綻がないかを注意して見ています。
また、リモートでの採用を対面での採用と同じように進めてしまうと、情報量に違いが出てしまいます。そのため、リモートでの採用において、ディスカッションや面談の数を増やす、面談参加者を増やす、数日間だけのインターンシップを行うなどをして、対面と同等の情報を得ることができるようになりました。
羽二生：リモート採用を可能にするため、様々な工夫をされているのですね。工夫を重ねつつもリモート採用をするメリットはどのような点にありますか？
加藤氏：リモート採用にすることで、国籍を問わず採用難易度が下がります。外国籍の方の場合、強く日本に興味がある方以外は、日本にわざわざ来たいと思わない可能性が高いです。また、日本国籍の方でも、都心でなく地方での生活を希望する方もいらっしゃいます。勤務地を東京に縛らないことで、より大きな母集団から、より優秀な方を採用することが可能になります。
リモートワークで外国籍の新卒をマネジメントする
羽二生：外国籍社員の採用にとどまらず、リモート採用をすることで、国内外捉われずに優秀な人材を採用することができるのですね。
採用した後は、どのような工夫や働き方をされているのでしょうか？
加藤氏：採用後のフルリモートワークにおいて、社員間の相手に対する情報量が減ってしまうことは、すでにリモートワークの準備期間で理解していたので、前述したように議事録やテキストベースでのこまめなコミュニケーションを心がけています。
今回コロナ渦にリモート採用・リモート雇用をしている社員の中には、新卒社員が複数名います。そのため、フルリモートでの多国間マネジメントが新たな課題となりました。
この課題を解決するために、いくつかの施策を進めています。
まず、業務時間内での強制的な「お茶会」の実施です。外国籍の新卒社員に、一度も対面であったことがない先輩たちに対して積極的な発言を求めることはなかなか難しいです。そのため、会社から「何を話しても良い場」を提供することで、お互いの理解を深め、仕事でもコミュニケーションが取りやすくなるようにしています。
グループは３〜４人で、それぞれお茶を用意してもらっています。お茶代はもちろん企業負担です。
羽二生：リモート飲み会ではなく、お茶会なのですね。
加藤氏：そうですね。基本お酒を飲まない国籍の社員もいますから、昼間のコミュニケーションが良いと考えています。
食べ物に関してもヴィーガンや、イスラム教でお酒を飲まないなどありますから、そこは気をつけて対応しています。そのほかにも、新卒社員とコミュニケーションを積極的に取るために、GoogleMeetsを終日繋いでおき、もし質問があれば気軽に話しかけられる環境を作っている社員もいます。それぞれが工夫をしながら仕事をしています。
次に、全社に対する日報の共有です。フレックス制度を導入しており、それぞれの国で仕事をしているため、始業と終業のタイミングが異なります。始業と終業の際に簡単な日報を共有することで、それぞれの労働状況を把握しつつ、仕事の進捗を確認することができます。日報を書くこと自体が重荷にならないよう、数行の簡単な業務報告としています。
さらに、仕事の指示にも工夫があります。時差があり、タイムリーなコミュニケーションが難しい状態が前提です。一番遠くにいる社員はモロッコ在住なので、７時間の時差があります。彼女が仕事を開始する時には、日本は夕方です。
そのため、丸一日連絡が取れずとも仕事ができるような指示が必要になります。そのために
・3日分くらいの指示をまとめて伝える
・お願いしたいタスクのリストを複数人で共有し、できる人がタスクを選んで自分のペースでできるようにする
・指示に対して質問が繰り返されないような、簡潔で分かりやすい指示を出す
などの工夫をしながら、マネジメントを行なっています。
一人のマネージャーが全てを行うことは、負担に感じるかもしれませんが、弊社には明確な上司という存在がありません。上司（マネージャー）の役割を「仕事の割り振り」「育成」「評価」の３つにわけ、それぞれ得意な社員に得意な役割を任せています。
マネジメント側の負担も分散させつつ、仕事の属人化を防ぐことができるので、リモートでのマネジメントにも適している体制だと考えています。
先を見据え、準備をし、変化を続ける
羽二生：様々な工夫をこらしながら、グローバルでのリモート組織を作り上げられているのですね。リモートワーク、リモート雇用など、変化の大きい６年間だったと思います。何がこの推進において重要だったと感じますか？
加藤氏：もちろんトップとしての私の強い意志と、社員への呼びかけ、仕組みづくりは必要だったと思います。ただ社内に変化をもたらす際に、一人ではなかなか推進が難しいこともあります。そういったときは、ベテラン社員が、変化のキーパーソンになってくれました。すでに仕事にも慣れ、経験から構築した仕組みからある程度の結果を出すことができている社員にとって、変化はこれまでの全てをひっくり返すようなものです。また、ベテラン社員の意見や態度は、他の社員に対する影響力もあります。社歴が長ければ長いほど、変化によって受ける影響が大きいので、反発されてしまうと、なかなか推進が難しいです。
弊社の場合、加藤さんが言うならしょうがないよねと、一緒に推進してくれました。本当に助かりました。
羽二生：ご自身のビジョンをただ伝えるだけでなく、社員へのメリットを提示し、さらにキーパーソンを握ることが、変化を推進する上で重要なことなのですね。
時代を先読みしながら、変化を遂げる貴社の組織や事業は 今後どのようなことを目指されるのでしょうか？
加藤氏：2022年から本格的にグローバルマーケットに対し、セールスを加速させます。現在採用も促進され、グローバルに向けて商品を売る準備がある程度できてきました。チームとしては、もしかしたら日本人の採用も少し実施するかもしれません。ただ、外国籍人材採用を基本とし続けます。外国籍人材にこだわっているのではなく、良い人材にこだわった結果、今の弊社の立ち位置を考えると外国籍が中心になるだろうという考え方です。日本国籍の方ももちろん歓迎です。強い組織を考える際、私自身ラグビーを行っていたので、日本代表のラグビーチームをよく思い浮かべます。日本代表チームには、日本人も外国人もチームに在籍していますよね。ラグビー日本代表チームのように、日本人、外国人関係なく働ける会社にしていきたいと思っています。
羽二生：ありがとうございます。最後に、国境を超えたリモート雇用を検討される日本企業にメッセージやアドバイスをお願いします。
加藤氏：たまに外国籍人材採用の文脈で「日本文化を外国人に理解させるにはどうしたら良いのですか？」と質問をいただくことがあります。それに対していつも感じるのは”日本文化って何ですか？”という疑問です。そのような疑問を持つ方は、日本文化を明確に説明ができるのでしょうか？できないのであれば、それを理解して欲しいと言ったところで、難しいでしょう。
おそらく採用や雇用において「日本の文化」という際は、「会社の文化」を指しているのでしょう。
例えば、日本はハイコンテクストな文化と言われており、仕事やコミュニケーションは、それまでの文脈を理解しながら進めることが良し、とされてきました。ただ例外もあり、これは明確な「日本文化」ではありません。もし、このようなコミュニケーションが社内で発生する企業であれば、「会社文化」として明確に文章で示すことで、外国籍の方からも理解を得やすいでしょう。
繰り返しになりますが、日本語を流暢になるまで学び、こちらの文化を言われなくとも理解し、日本で働きたい優秀な人材は、本当に稀少な存在です。日本国内に留まらないビジネスをしたい、優秀な人材を獲得したいと考えるのであれば、日本語を話さない、文化が合わないなどと嘆く前に、まずは我々から歩み寄り、相互理解の工夫をしていただくことが必要ではないでしょうか。
羽二生：貴重なアドバイスをありがとうございました。
【プロフィール】
株式会社ディバータ 代表取締役 加藤健太氏
1976年生まれ。早稲田大学理工学部機械工学科卒業。
大学在学中、「一休.com【東証一部コード：2450】」の創業メンバーとして参画。2000年、大学卒業後ソフトバンクグループに入社。
インターネット黎明期に、カー用品販売サイトの企画・構築・運営をはじめ、転職アドバイザーマッチングサイトの戦略・企画・システム設計・開発に携わる。2004年に同社を退社し、個人事業主として活動を開始。翌2005年にディバータを設立、代表取締役に就任。
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