岩松勇人プロデュース@ビジネス本研究所：会社のデスノート 鈴木貴博

【会社のデスノート】はこんなあなたのための書籍です。

●早起きが苦手な人
●自分の時間をもっと確保したい人
●仕事の生産性を高めたい人
●人生を変えたい人
●いつも二度寝してしまう人

【会社のデスノートの目次】

第1章 早起きのすごいメリット
第2章 こうすれば早起きが出来る
第3章 早起きが続けられないときは
第4章 飲み会と早起きを両立させる
第5章 早起きで人生を変えた人たち

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今回は、
「会社のデスノート」
という本を解説します。

本書の「はじめに」にはおそろしげにこう書いてある。

・このノートに間違った戦略を書き込んだ企業は死に至る
・ノートを書くのは経営者自身である

本書は、会社が間違った道を歩んで、
死んでしまわないためのルールブックである。

会社が進むべき道を選ぶとき、
大きな方向性を間違えなければ市場は栄えるが、
逆に動けばまずいことが起きる。

2008年のリーマンショック以降、
大企業の経営判断レベルでそうした混乱が
多く見られた、と著者の鈴木貴博さんは語る。

長年大企業のコンサルタントとして
活躍してきた鈴木さんはこの状況を、
真摯に受け止めて
本書を書き上げたそうです。

トヨタ自動車、ユニクロ、マクドナルド、
セブンイレブン、JALなど大企業の戦略を
例として取り上げつつ、100年に1度
といわれるグローバル経済の激変時代を
生き残るための戦略が導き出されている。

この本の結論は、

という内容です。

経済学の知識を引用して展開されていて、
初学者にもわかりやすい内容となっている。

鈴木さんのやや辛口なユーモアを織り交ぜられた
語り口調にも、思わず引き込まれる魅力がある。

実際に経営をされている方だけでなく、
従業員の方にもぜひご一読をおすすめしたい。

会社の命運がじつに不安定な今、
自社は正しい方向に進んでいるのかどうか
考えつつ、もしいけないと思われたら
積極的に行動していくことが
大切なのではないでしょうか。

本書の重要なポイントを
３つに絞って解説していきます。

それでは順に見てみましょう。

まず１つ目のポイント

①　サブプライムショック後のトヨタ減収収益

リーマン・ブラザーズの破綻に象徴される
サブプライムショックが起こり、
実業の世界をも恐慌が襲った。

それまで日本企業で一番優良企業だった
トヨタ自動車はたいへんな打撃を受けた。

トヨタの売上減少額は5.8兆円、
営業利益の減少額は2.7兆円にものぼります。

自動車業界は、他の製造業に比べ、
おしなべて販売成績が対前年で落ち込んだが、
なかでもトヨタの減収収益はとびぬけて大きかった。

一番大きな要因は、
北米の自動車販売数の大幅な減少だ。
北米市場の自動車販売数は、
トヨタも、市場全体も、対前年で30パーセント台
の減少率にまで落ち込んだ。

売上が3分の1減るということは、
大企業の経営ではほとんどありえません。

ここで１つの疑問が生まれます。
「この販売不振は予測できなかたのか」

この、自動車業界全体を襲った激震は、
鈴木さんによると経済学の理論を
もとにすれば予測できたのだといいます。

経済が高度にグローバル化している現在こそ、
経営者は、マクロ経済のレベルで起きることに
対処する能力を持たなければいけない。

リーマンショック後、アメリカの
経済成長率はマイナス6%成長になった。

つまり、アメリカ人ひとりのレベルでいえば、
年収が6%減ったことになる。
すると生活はどうなるか。
支出が切り詰められることになる。

支出が切り詰められるとき、
切り詰められやすい商品とそうでない商品がある。
これは「短期所得弾力性」という数字に表されている。

短期所得弾力性というのは、
もし所得が1%減ったら、その商品を買うのに
使うお金がどれだけ減るかという数字だ。

たとえば、外食の短期所得弾力性は1.6だ。
これは所得が1%減ると外食に使うお金は
1×1.6=1.6%減ることを意味する。

自動車の短期価格弾力性は、5.5%。
つまり、年収がマイナス6%であるということは、
需要がその6×5.5=33%というものすごい
レベルで激減するということだ。

この数字は、このたびの北米自動車市場の
減少率にぴたりと重なる。

試しに、アメリカの経済成長率に
5.5をかけたグラフと、北米市場の
自動車販売数増減率のグラフを重ねると、
ほぼ一致するのだ。

さらに経済学の知識を使ってみよう。
短期所得弾力性に対して、長期所得弾力性という数字がある。

一時的に所得が減ってしまうときの行動が
「短期」の行動なのだが、
時間がたってそれに慣れてきたときにとる行動は
「長期」の行動という。

これからずっと収入が低いままだとわかったとき、
人間は、1年もすると「長期」の所得弾力性に
合わせた行動をとりはじめる。

価格が高い自動車は、短期的には買い控えられた。
しかし、自動車は生活で必要なものであるので、
長期的には極端な買い控えが起こらない。

対照的に、なくても生活できるようなもの、
たとえば旅行などの商品やサービスは、
長期にわたって所得が減ると確実に減少する。

車の長期所得弾力性は1.1だ。
つまり、短期的に新しい自動車は
がまんすることにしても、その状態が続けば
買い替えの時期がきて、必ず新しい自動車は買うのだ。

そこで鈴木さんは、このままいくと北米の
自動車販売台数は対前年比何十%という勢いで
回復すると予言している。

②　ウォルマート・エフェクトとセブンイレブン・エフェクト

一般的に、価格を下げたほうが売上が増えるのか、
価格を下げないほうが売上が増えるのか。
この「問い」は重要だ。
逆の判断をしてしまうと「会社が死ぬ」
ことに近づいてしまう。

価格を下げることでどれくらい販売数量が
増えるかということを数字にしたものが、
経済学にある「価格弾力性」の概念だ。

価格を下げても結局売上高が変わらない状況のことを、
「価格弾力性が1.0である」という。

価格弾力性が1よりも大きければ、
価格を下げるペースよりも販売数量が増える
ペースが大きいということになる。

ふつうの小売業者は経験的に、
特売商品の価格弾力性は1よりも大きいと思っている。

けれど、値下げで増える販売数量は、
「近所の他の競争相手から顧客を取ってきただけ」
とも考えられる。

実際、GMS(総合スーパー)と呼ばれる
量販店の業界では、値下げ競争が続いた結果、
ダイエー、マイカル、長崎屋、西友と
大手量販店が軒並み振るわなくなりました。

優良企業と呼ばれたイトーヨーカ堂ですら
子会社のセブンイレブン・ジャパンに
実質的に救済されるかたちとなった。

値段を下げないと競争に勝てない、
しかしみんなが値段を下げていくと売上も増えない、
ということでみんなが儲からなくなってしまう
という現象が起きているのではないか。

価格を下げる小売業者がいると、
経済全体が縮小していくのではないか
という疑惑は昔からあります。

ウォルマートという会社は全米最大の小売業者だ。
創業者は商品を安く消費者に売ること
ばかり真剣に考えて、コストを下げる方法を
見つけるたび、全部価格に反映させて
値段を下げてしまった。

ウォルマートの商品は、他の小売業者が
対抗できないほど、とにかく安い。

ウォルマートによって地域経済がどうなるか
ということは、「ウォルマート・エフェクト」
と呼ばれ、研究が進んでいるが、
まだ明確な回答は出ていない。

ただし、少なくともウォルマートが出店すると、
その地域全体で日用品の価格が劇的に下がる
という現象があることはわかっている。

しかし、大手量販店が扱う日用品の
長期価格弾力性は、卵が0.1、牛肉が0.4、
台所用品が0.6と、1よりも小さいものばかりだ。

これらは、長期的に見て安くなったから
といって必要以上にたくさん買い続けることはできない。
この数字はそのことを表している。

つまり、必死に生活必需品の値段を下げても、
市場全体を長い目で見ると、
決して売上が増えるわけではないのだ。

さて、うってかわって、セブン‐イレブンでは、
大発見がなされた。
「価格を上げると、小売市場が広がる」という発見。

「深夜にも店が開いている、近所にある、
欲しい商品がいつでもある」という、
便利さの付加価値があれば、
価格が高くても顧客は商品を買うのだ。

コンビニのおにぎりは、じつは自分で
お米を買って作るおにぎりに比べて、破格に高い。
けれど、便利なので、みんな喜んでおにぎりを買う。

こうして、付加価値を上げると価格が上がり、
価格が上がったことがコンビニエンスストア業界
という市場を拡大していくという効果を、
鈴木さんは「セブン‐イレブン・エフェクト」と呼ぶ。

コンビニが乱立し、もう飽和状態だと
いわれるようになった現在も、
業界の売上は高い率で成長し続けている。

高付加価値、高価格にこそ小売業界は向かうべきなのだ。

③　サービス業の生き残り方程式

映画、求人、旅行、おケイコ事や塾。
これらサービス業は長期価格弾力性が大きい業界だ。
必需品ではないものなので、
消費者は安ければ買い、高ければ買わない。

戦略としては、価格を下げて市場を広げる
方向を選ぶのが生き残るために
大切なことだといえるだろう。

では、価格を下げるためには何が必要なのか。
まずはコストを下げることだ。
そして、サービス業においてコストを下げる
ポイントは生産性を上げることだ。

日本人が提供するサービスはとても丁寧だが、
それはつまり生産性が悪いということになる。

生産性の悪さをカバーするために
高付加価値高価格サービスに
走ってしまいがちなのだが、
巨大な企業になるとその方向は市場を
縮める死の方向と一致してしまうことになる。

生産性を上げるためには、稼働率を高めること。
すると、生産性が上がり、コストも下がる。
ある程度お金をかけても、
顧客を集めるほうが有利になってくる。

だから多くのサービス業者は、情報誌にお金を払う。

もうひとつの顧客戦略は、呼び込んだ
新規顧客を固定客化することだ。

新規客の獲得には、既存客にもう一度
リピートしてもらうのに比べると実に
5倍のコストがかかるというデータがあります。

「一度獲得した顧客は資産である」と考えて、
大切にする必要がある。
日本が国としてこれから成長していける
分野は第3次産業の中でも
サービス業の分野だとされている。

この分野が発展していくことが、
日本の経済成長のカギになる。

そのためには生産性の問題はぜひとも
克服しなければならない。

ここで、生産性そのものを上げるために、
軽サービス業から重サービス業へと発想をシフトする、
ということを鈴木さんは提唱する。

重サービス業とは、鈴木さんの造語であり、
賃金が安くて労働集約的な
軽サービス業に対する言葉である。

日本で軽サービスの仕事が増えて、
そのような年収の人口が増加しても、
サービス業の提供するサービスの購買力にならない。

だからこそ、人件費以外の資本投下が必要で、
ノウハウ的な部分での参入が難しい
重サービス業を創っていくことが重要なのだ。

例えば、複雑な遠隔監視警備システムを持つ
セコムや、運行がスムーズな都市輸送などは
重サービス業にあたる。

セコムのような重サービス業は、
まだ価格は高く、多くの家庭では使われていない。
逆にいえば、そこに日本経済の伸びしろがある。

また、重サービス業が発展すれば、
海外に輸出ができるようになる。

たとえば日本が世界の先端をゆく鉄道の運行管理、
電力会社の送電の管理などの仕組みを
新興国にアウトソーシングのかたちで
提供して収益をあげる。

まだまだ、日本の産業は発展できる余地があるのだ。

いかがでしたでしょうか？

親しみやすく、わかりやすく書かれた文章の陰に、
鈴木さんの、企業や日本経済を救いたい
という真摯な気持ちが垣間見える。

あえて、多くの人に伝えるために、
難易度を極端に落として書いたという本書は、
経済学を学んだことがなくても
十分ついていける内容となっています。

間違った戦略を書いて、
会社デスノートにしないためにも、
本書を手にとって今一度戦略を見つめ直して
みてくださいね！

それでは最後におさらいしましょう。

①　サブプライムショック後のトヨタ減収収益

自動車業界全体を襲った激震は、
経済学の理論をもとにすれば予測できたものです。

短期所得弾力性と経済成長率を
掛け合わせれば、おおよその販売予測が立ちます。

②　ウォルマート・エフェクトとセブンイレブン・エフェクト

安売りで有名なウォルマートが出店すると、
その地域全体で日用品の価格が劇的に下がる
という現象をウォルマートエフェクト

付加価値を上げると価格が上がり、
価格が上がったことが市場を拡大していく
という効果をセブンイレブンエフェクトと呼びます。

③　サービス業の生き残り方程式

サービス業は長期価格弾力性が大きい業界で、
必需品ではないので、消費者は
安ければ買い、高ければ買わない。

コストを下げて、新規顧客を固定化させる
戦略が今後のカギとなってきます。